郭永清是上海国家会计学院的教授，主要研究会计标准和财务战略决策，同时也是一名博士生导师。他在财务报表分析、企业风险管理、内部控制、会计准则应用、公司估值和管理会计等领域有深入的研究。他已经发表了40多篇学术论文，并主持或参与了多项国家级和省部级课题以及企业委托项目。他的著作《财务报表分析与股票估值》非常畅销。此外，他还是财政部会计标准战略委员会的委员，并在多家上市公司担任独立董事。

会计一词最早出现在《史记》中，但起初并非专用于财务核算。孔子曾从事会计工作，强调精确计算。中国古代广泛应用会计，但未独立成为学科或职业名称，通常由账房先生等执行。19世纪末，西方簿记引入中国后，“会计”一词逐渐普及。会计被视为经济管理的科学，具有模糊性，需要大量估计和判断。现代企业中，会计角色已从传统的后台记录转向更为主动的管理角色，注重过程控制和总结分析。会计师需确保经济活动的真实性和一致性，提供可靠信息。

随着时代发展，会计职能扩展到规划、决策支持等领域，要求会计师具备更多元化的技能，成为复合型人才。会计学科应更加重视其在企业管理中的作用，以满足企业变革的需求。会计师需要从被动记录者转变为积极参与决策的合作伙伴。尽管面临传统观念和外部环境的挑战，如企业对财务部门的传统定位，但通过实际行动展现价值，财务部门可以提升权威和影响力。

总之，会计的角色正在发生变化，它不再仅仅是记账和报告，而是深入到企业的各个层面，成为推动业务发展的重要力量。会计师需要适应这种转变，不断提升自身能力，以实现更大的价值。

第1章 转型中的会计

管理会计起源于20世纪20年代的美国，并在会计师国际代表大会上被正式命名。随着时代发展，它已从西方扩展到全球，对企业的管理和经济发展起到了推动作用。管理会计的核心是“管理”，旨在用会计信息和技术支持决策与控制，目标是提升经济绩效，主动服务并影响企业管理，而非单纯满足企业需求。其成功与否取决于为企业带来的实际经济成果。

首要任务是追求资本的经济绩效，这是企业存在的基础和目的，不仅关乎利润，还决定了企业履行社会责任的能力。在决策中，管理会计应优先考虑经济绩效，并使用工具如净现值（NPV）和杜邦分析法来衡量和提升资本回报率。同时，有效的人力资源管理也是管理会计的任务之一，特别是在知识经济时代，确保员工发挥最大价值至关重要。

时间是企业的宝贵资源，管理决策需兼顾现在与未来、短期与长期，利用好时间优势能带来竞争优势。在现代商业中，快鱼吃慢鱼，公司必须注重效率和战略调整以保持竞争力。任正非强调流程效率对竞争力的影响。财务部门应审视自身流程，减少延误，平衡成本、质量和反应能力，助力整体效率提升。具有时间优势的公司能实现更快成长，带来高毛利率和资产周转率。

管理会计需关注现有业务与未来创新的持续改进，优化资源分配，以支持公司的长期发展。通过这些手段，企业能够更好地利用会计信息，做出明智决策，提高经济绩效，同时确保人力资源的有效配置和时间管理，从而在竞争激烈的市场中保持优势。

第2章 什么是管理会计

管理会计是企业实现目标的关键手段，而非孤立存在。它需融合业务理解企业的使命、目标和战略。财务部门常因脱离业务而受批评，需要具备业务知识以实现财务与业务一体化，创造价值。通过提供决策支持、优化流程，财务部门能提升运营效率和推动战略实施。同时，培养企业内部的财务思维至关重要，让员工共同为价值创造服务。

财务政策中存在理论与现实的差距，如负债并非全然增加风险，适当使用可降低总风险；人工成本随学习曲线变化，传统会计理论有时忽视这一点。行业价格上涨不一定会带来长期利润，投资决策要考虑竞争对手反应。过度追求利润非明智之举，有价值的财务部门需具备战略视野。

管理会计应用体系包括战略规划、执行决策（如投资和筹资）、日常控制（预算、成本分析）及结果评价（绩效管理和激励机制）。它是一个动态循环过程，旨在通过战略制定、执行和运营优化实现企业目标。

在战略规划中，管理会计评估行业与竞争对手，提供决策信息，参与投资策略制定。日常管理中，负责预算、价值链分析、成本控制以优化流程和资源利用。通过绩效管理和激励机制评价结果，使用平衡计分卡和标杆管理提升组织表现。此外，管理会计还涉及风险管理。

企业组织结构对管理会计功能的发挥有影响。通用汽车的案例展示了财务与运营结合的重要性，通过设立执行委员会和财务委员会调整组织结构。高效的沟通和合作机制确保业务与财务融合。现代财经团队利用自动化、智能化等技术创新会计核算、资产管理等领域，提升效率，并深入业务活动，与业务组织共同成长。

总之，管理会计在企业管理中扮演重要角色，它需融入业务，理解战略，提供决策支持，优化流程，培养企业财务思维，以实现价值创造。同时，适应现实情况的财务政策和灵活的组织结构也是其有效发挥的关键。

第3章 管理会计与业财融合

企业业财融合的现状调研主要从财务会计人员的角度出发，通过问卷调查的方式展开。结果显示，尽管部分财务人员能深入参与到企业的运营中，如预算管理、业务流程和合同管理等，但在业务活动融合方面，大部分财务人员的能力仍有待提高，特别是在战略规划和重大投资决策上，他们的意见往往不够突出或未被充分考虑。这表明业财融合在实际操作中仍面临挑战，需要进一步加强。

在公司信息系统建设中，财务部门的参与情况也对业财融合产生影响。约17%的公司由首席财务官和财务部门主导系统建设，实现了信息集成和业务流、信息流、数据流的融合；34%的公司由信息技术部门主导，但财务部门发挥重大作用，基本实现集成；然而，在30%的公司中，尽管财务部门参与，但由于信息技术部门主导且未完全集成，导致业财融合程度不高。这说明在信息系统建设中，如何更好地协调财务与技术部门的合作是提升业财融合的关键。

调研还发现，大部分财务人员已经在某些环节融入了业务，但整体上与理想中的深度融合还有差距。同时，多数业务人员认同业财融合的价值，但他们对财务部门的服务和建议的了解程度并不一致，这表明财务人员在提高自身能力和服务意识方面仍有提升空间。

总的来说，企业业财融合虽然取得了一些进展，但仍面临挑战。财务人员需要增强自身的专业能力和主动性，更好地融入业务并提供有效支持。同时，公司内部也需要优化组织结构和工作流程，促进财务与业务部门的协同合作，以实现真正的业财深度融合。

第4章 我国管理会计中业务和财务融合问题研究

战略管理会计的兴起源于制造环境变化和高级制造技术的应用导致企业成本结构的变化。最初关注预算控制与标准成本的战略管理会计，现在更强调分析企业竞争地位、竞争优势相关信息，并结合内外部数据支持决策。尽管对战略管理会计定义有不同看法，但其核心在于理解环境、战略与经济绩效的关系，并建立相关模型。

会计师在公司战略规划中的角色至关重要，他们应提供独立见解和建议，影响决策并评估战略效果。他们需要从内部管理扩展到关注外部市场动态，学习行业选择对经济绩效的影响，利用波特五力模型分析行业竞争格局。此外，还需考虑替代品、客户与供应商策略对经济绩效的影响，并根据行业特点选择总成本领先或差异化等竞争策略。

总成本领先策略的公司通常资产密集、高负债率、严格控制成本费用，如春秋航空通过简化产品降低成本，实现低成本优势。而差异化策略适用于创新强、需求多样化的行业，如苹果公司通过设计差异化保持高毛利率和销售净利率。然而，差异化策略需要高额研发投入，总成本领先策略则可能受市场竞争影响。

在转型期的中国企业中，考虑向差异化策略转变以提升竞争力显得尤为重要。会计师在战略规划中的参与有助于提供全面、深入的信息分析，为决策者制定有效战略提供支持，从而推动企业经济绩效的提高。

第5章 管理会计与公司战略

投资决策在公司运营中起着关键作用，它连接了战略规划与经济绩效。企业通过各种投资活动来落实其战略目标，并期待未来能够获得回报。特别地，长期项目如建设核电站，由于牵涉巨额资金、高风险和较长的收益回收期，对企业的生存和发展具有决定性影响。

在管理会计领域，评估投资决策时会关注一系列核心指标，包括净现值（NPV）、内含报酬率（IRR）以及投资回收期。这些指标以现金流量为核心，确保任何投资都能带来“更多的现金”回报，从而支撑商业模式的持续成功。时间价值的概念尤为重要，因为今天的资金比未来的资金更具价值。通过复利计算，可以衡量不同时点现金的价值差异。

净现值为正值的投资项目意味着能够为股东创造财富，而IRR则反映了项目的预期收益率。如果IRR高于企业的资金成本，那么该项目通常被认为是可行的。此外，历史趋势分析、未来影响因素评估以及安全边际考量也是投资决策中不可或缺的部分，它们帮助财务人员理解经济动态，评估项目收益，并在考虑风险和资金成本的基础上为公司的长远规划提供依据。

股权资金成本是衡量股东对投资项目最低回报期望的一个指标，它反映了股东因承担公司可能亏损或破产风险而要求的补偿。与债务融资不同，股权资本的成本通常较高，因为股东在企业清算时的权益排在债权人之后。当公司同时拥有债务和股权融资时，会计算加权平均资金成本来综合反映整体的资金成本。

确定股权资金成本的方法之一是使用资本资产定价模型（CAPM），它基于无风险利率、贝塔系数以及股权风险溢价来估算预期回报率。然而，这种方法可能过于依赖历史价格波动，并不能全面捕捉到公司基本面的不确定性。因此，建议在管理会计实践中简化股权资金成本的估计，通常设定在8%至10%之间，强调实用性而非过度复杂的模型和技术。

企业在筹集资金时应遵循一定的顺序：首先考虑内部筹资，然后是债务融资，最后才是股权融资。这种策略与公司的发展阶段有关。同时，筹资时机也至关重要，应在投资决策确定后提前规划，并结合市场状况以降低融资成本，保护股东权益。

第6章 管理会计与重大决策

管理会计与企业运营流程密不可分，流程效率关乎日常运作和战略执行。以客户为中心的流程管理强调明确目标、结果导向及持续改进。价值流理论中，管理会计工具如成本分析、预算管理和绩效评价需融入业务流程。通过流程再造和信息技术，能进一步提升效率并确保信息流通。管理会计体系涵盖组织结构、预算管理、业务循环、信息系统和内部审计，全面控制业务。

良好的组织结构应以经济绩效为导向，减少层级，培养人才，并根据流程需求调整。授权制度旨在规范关系、设定风险容忍度，避免个人局限影响企业整体利益。预算管理与战略决策结合，通过优化资源配置实现目标，需基于业务、持续优化并与业绩考核分离。风险管理与内部控制随企业发展演进，强调风险融入业务全流程。

合同管理涉及审查、选择文本、审批、审核、签署、盖章、监控和终结处理等环节，会计师在此过程中提供预算分析、业务评估、资金预测和流程评价支持。以客户为中心的成本控制策略需从价值链角度分析活动成本与绩效，避免无效浪费，关注整体经济链。

价值链涵盖企业设计、生产到销售的全链条，通过降低成本和优化绩效提升竞争力。哈佛大学波特的价值链理论强调理解流程成本的重要性。丰田公司通过企业联盟整合供应商和经销商成本。全面质量管理（TQM）要求全员参与、预防为主，与经济绩效紧密相关。精益管理结合业务流程、作业成本、价值链和质量管理，消除不增值活动，提高效率，降低成本。

精益制造中，拉动生产如JIT生产和单件流通过单元布置和流程改造提升效率，减少产品开发、订货和生产周期，带来价值提升。管理审计审查决策和控制流程，优化资源配置。会计信息系统反映企业经济绩效，管理会计确保信息真实客观。

在采购业务中，管理会计工具整合进流程，如授权管理、预算管理、成本管理和会计信息系统，实现决策者与执行者的分离及事前、事中和事后财务控制，降低舞弊风险，提高效率。

第7章 管理会计与运营流程管理

会计师在绩效评价中扮演着关键角色，他们协助制定相关政策和制度，特别是在财务相关领域，如责任中心的确定与绩效指标设定。尽管人力资源部门通常主导绩效评估，但会计师确保经济绩效标准准确无误，并提供数据以影响和激励员工行为。

作者通过亲身体验讲述了在公司董事会层面倡导将审计整改纳入业绩考核的必要性，凸显了绩效考核对企业整体表现的决定性影响。文章还深入探讨了责任中心的概念、类别及其在现代企业中的实践应用。同时，也揭示了绩效评价所面临的挑战，如保持责任中心与企业战略的一致性，以及衡量知识型员工绩效的复杂性。

财务业绩指标，尽管有用，但有其局限性，比如可能过于侧重短期结果而忽视长期价值创造。因此，文章提倡设计更为全面和深思熟虑的评估体系，例如借鉴标杆管理以持续改进，并通过激励机制如奖金、股票期权等确保员工目标与企业战略保持一致。然而，选择何种激励方式应根据企业的具体情况进行。

绩效评价不仅提供衡量业绩的工具，更是推动管理变革的驱动力。它能揭示出需要改进的地方，促使企业采纳最佳实践，实现持续提升。通过这样的过程，企业可以建立一个既反映现实又鼓励进步的绩效评估系统，从而促进整体运营效率和员工满意度的提高。

第8章 管理会计与绩效评价激励

在信息化的浪潮中，管理会计既面临着前所未有的机遇，也遭受着严峻的挑战。信息技术的进步极大地推动了会计行业的转型，它不仅减轻了会计师繁重的手工记账任务，让他们得以将更多精力投入到管理工作之中，还充分激发了诸如作业成本法等管理工具的效能，使得数据和信息的质量得到了显著提升。然而，这也对会计师的能力提出了新的要求：他们必须具备更出色的分析技能，才能在海量的数据面前游刃有余，否则就可能被时代淘汰。

大数据时代的到来，带来了海量的信息资源，但同时也考验着会计师如何从中筛选出有价值的部分。在这个信息爆炸的时代，会计师的角色已经从单纯的记账者转变为企业的战略伙伴，他们的工作重心转向了构建企业信息化的整体框架，制定投资策略，明确信息需求，并通过深入的分析和流程优化来提升业务效率。

尽管信息技术的发展使得许多传统的会计任务得以自动化，但将财务目标与企业战略相结合，这一会计师的核心价值并未因此而减弱。相反，在这个快速变化的时代，这种能力显得更为重要。会计师需要在企业的信息化进程中，引领决策，确保技术的应用始终服务于企业的长期发展。

总的来说，会计师的角色正在经历深刻的转变，他们不再仅仅是数字的处理者，而是企业战略的参与者和推动者。在这个过程中，他们需要不断学习新的技能，适应新的环境，以期在信息时代中发挥更大的作用。

第9章 管理会计与信息化

管理会计的发展正受到五大驱动力的推动：价值导向、信息技术应用、智能化趋势、全球经济一体化以及经济新常态。追求价值是发展的根本动力，而信息化和智能化则通过技术手段提升效率与决策质量。全球化和经济结构调整成为促使企业适应变化的催化剂。未来，管理会计将更侧重过程而非结果，预测能力增强，更多依赖技术，内外兼顾，并从合规走向创造价值。

随着这些驱动力的影响，会计行业正在经历深刻变革。传统的记账员等标准化职位可能被财务机器人取代，如沃尔玛和某央企子公司的实践所示，财务部门结构正朝着菱形转变，以适应新技术的应用，如四大会计师事务所的RPA系统和金蝶的云端财务机器人。

未来的会计师需要构建"T"型知识体系，即广泛的知识基础加上深入的专业技能。他们不仅需精通会计，还需理解战略、投融资、预算等领域，成为具备全面视野的战略伙伴。国际组织提出的管理会计能力框架强调了技术、商业、人际交往和领导力等多方面技能的重要性。会计师应掌握财务会计、风险管理、沟通技巧、团队建设等知识，并提升软实力，如影响力、决策制定和问题解决能力。

为了在企业管理和决策中发挥更大作用，会计师需要跳出传统角色，积极参与公司战略发展，建立内外部合作网络，具备自我管理、高效决策及解决问题的能力。他们应通过有效沟通提供有价值的信息，以影响决策，推动企业绩效提升。这样的转变要求会计师从被动的报告者转变为积极的价值创造者和策略引导者。

第10章 管理会计和会计师的未来

河北联通作为河北省内历史悠久的通信企业，在电信体制改革的影响下，已发展为一家提供多元化通信服务的企业，并在技术与网络能力上保持领先地位。面对行业变革和市场竞争，公司制定了移动宽带领先与一体化创新的战略，注重技术创新和运营效率提升，目标成为区域信息生活的引领者。

构建完善的管理会计体系对于企业的转型和可持续发展至关重要，河北联通围绕价值创造设立了运营矩阵，包括级次、运营和管控三个维度。级次维度强调各级别的管理目标差异及相应的管控方法；运营维度则基于成本线与业务活动属性划分，体现价值与时间的关联；管控维度涉及组织职能、控制活动和能力提升，旨在通过精细化管理和创新增强企业竞争力。

在业务层面，河北联通通过深入细节的精细管理提升市场竞争力，并适应快速变化的市场环境。运营层面上，公司整合产品和服务以拓宽市场领域，创造更多价值。战略层面，河北联通借助资本运作实现长期价值增长，同时重视商业模式改革对企业发展的影响。

财务管理体系改革是河北联通转型的关键驱动力。通过基层核算单元的细化、内部虚拟结算体系的建立、资源下沉和权力下放，以及简单明了的考核激励机制，公司激发了基层团队的积极性。此外，河北联通构建财务业务一体化体系，强化财务管理在前端业务中的作用，并采用预算管理与市场化资源配置相结合的方式，使预算目标更加明确。

精益成本管理是河北联通降低成本、提升效益的重要手段，通过优化流程和控制成本，确保企业的经济效益。同时，公司建立的决策支撑与风险管控型财务管理框架，提高了工作效率，降低了运营风险。

这些举措在企业转型中发挥了重要作用，并为其他企业提供了宝贵的启示，凸显了管理会计在价值创造、战略实施和流程优化中的核心作用。河北联通的经验表明，适应市场变化、强化内部管理和创新是通信企业在竞争激烈的环境中保持优势的关键。

管理会计实践：构建全面的管理会计图景