书籍介绍
面对当前剧烈、不确定的变革转型，全球战略与创新管理大师、斯坦福大学罗伯特A.伯格曼教授的《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》恰逢其时。在15年深入惠普调研的基础上，本书作者提出了一个全面揭示公司变革转型和组织动态演化的战略领导力分析框架：定义和执行战略领导力的关键任务；开发公司战略领导力的四个关键要素，以揭示CEO在战略变革中的重要作用。本书首次深刻揭示硅谷传奇企业惠普自1939年创立以来近80年的七次战略转型，洞察背后历任CEO的战略领导力对企业转型的重要性。这为希望将来成为基业长青的新创或现有公司的创始人和CEO、公司管理者及领导者提供了非常实用的分析工具。
罗伯特A.伯格曼
斯坦福大学商学院Edmund W. Littlefield管理学教授，战略与创新管理大师，Strategic Entrepreneurship Journal副主编。1981年以来，一直在斯坦福大学商学院讲授“战略管理”等课程。研究兴趣包括战略在企业发展过程中的作用、企业内部创业、技术与创新的战略管理等。通过长期、纵向的实地调查，研究战略对企业进化的作用，先后撰写100余篇原创性的企业案例。
每年为全球大型企业高管讲授“战略领导力”等高级经理人项目课程。曾任多家公司领导人的顾问和Above Net Communications公司董事，现任Uniscape.com和SaveDaily.com董事，还担任eExchange公司和Viador公司顾问委员会委员。
目录
用户评论
惠普的战略领导力是如何使组织在动态环境中维持其战略竞争力的？惠普的持续成长取决于公司战略领导的有效性。战略领导过程可以区分自上而下的诱导性战略过程与自下而上的自主性战略过程；这两种路径间的冲突构成建设性冲突，而战略领导者需要采用可被广泛接受的方式来表达建设性冲突。
对惠普而言，其生态系统的维持仰赖于战略举措通过诱导性和自主性战略过程竞争有限资源。这种战略领导机制的维持又关涉于惠普的帕卡德三大原则、“单马马车”警告与菲奥莉娜的格言：惠普应当在持续变革并坚持根本性创新以面对外部竞争的战略之下，保持绩效持续不受CEO变动的影响。因此，企业战略领导能力，应当进一步区分为①开发战略领导力体制②管理战略与文化之间的动态互动③平衡“适应性”与“可演化性”的资源分配④管理董事会与CEO之间的动态互动关系。
惠普七战斗
惠普在每次转型中，身段柔软、因时而变。它可以在合适的时候集中力量，又能在危机时像壮士断腕一样，把公司一分为二。面对攻击时闪躲，遇到机会时出击，种种变化，都是为了生存下去。
L
成也放权败也松散，未经调研方向大转弯，新旧业务的同时发展，从自己的实验室到走向华尔街，随着时代的发展一个老人的压力越来越大，太多的过去会让一个人举步维艰，公司也一样。
无收获
得到听书:
77年里，惠普经历了七次转型。最早惠普从一家初创公司，通过第一次转型，成长为领先的测量仪器企业。第二次转型，进入模拟和数字设备领域。第三次转型，发展出计算机和台式打印机业务。第四次转型，成为计算机和打印机行业的全球领导者。第五次转型，尝试进入IT服务行业。第六次转型，成为数字网络和IT服务领域的有力竞争者。第七次转型后，惠普一分为二，变成两家公司。其中一家，主营打印机、计算机业务，叫做惠普公司。还有一家是发展云业务的，起了个新名字，叫做惠普企业。创立之初，两位创始人通过“自下而上”的力量，发展出多个创新生产线。约翰·杨上任时，为了集中突破计算机市场，用“自上而下”的力量把资源收上来集中力量办大事取得了突破性进展。到第八任CEO梅格·惠特曼，她又做了拆分，权力和资源再次变得分散
翻译得很不好，读起来太费劲了