彼得·德鲁克是现代管理学之父，被誉为“大师中的大师”。他不仅是管理学科的开创者，还对社会学和经济学产生了深远影响。德鲁克曾担任多家大企业的管理顾问，七次获得“麦肯锡奖”，2002年获得美国公民最高荣誉——“总统自由勋章”。他的著作被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册，对全球130多个国家产生了深远影响。

《认识管理》是“现代管理学之父”彼得·德鲁克写给初入管理殿堂者的入门书。 系统阐述管理者的工作，企业的宗旨、使命，企业的消费者/客户，如何进行创新等管理者必备的知识。 管理是什么？ 企业是什么？企业的宗旨、使命？ 谁是我们企业的消费者/客户？ 如何思考企业的业务？ 如何使工作富有成效？ 利润率？预算？生产率？ 如何创新？ 最高管理层的结构、任务、特征？ …… 本书试图帮助管理者增强理解和思考能力，掌握管理相关知识和技能，以更好地从事当前和未来的工作；试图把管理的任务、工作、组织、方法与所处的社会文化背景联系起来。

管理，作为组织的核心需求，其本质在于将组织内部各部门紧密联系，共同发挥其职能。管理者并非依赖所有者的授权，而是独立从事工作。随着企业规模的扩大，管理的重要性日益凸显，成为企业生存的关键。

管理的演变历程颇为丰富。从早期经济学家对管理的忽视，到美国建国初期将管理视为关键生产要素，再到19世纪末20世纪初现代管理领域的成型，管理始终处于不断发展之中。在这一过程中，管理的定义和特点逐渐明确，管理不再仅仅是一门科学，更是一种社会职能，受到文化和社会的深刻影响。

管理热潮的兴起和发展，以及在不同国家和地区的独立发展，都证明了管理的重要性。林德尔·厄威克，一位英国管理学家和咨询顾问，在1933年创立了厄威克-奥尔股份公司，并在1947年推动了英国管理学会的成立。他与古立克合编的《管理科学论文集》被视为最权威的古典管理学文献汇编，对管理学领域产生了深远影响。

管理者应具备的技能和品质也是文章讨论的重点。从所有者直接经营到职业管理层的运营，管理者需要具备独立思考和解决问题的能力，以及良好的沟通和协调能力。此外，管理者还需具备战略眼光，能够为企业的发展制定长远规划。

在实践层面，管理是一门独特的学科。它拥有自己的基本问题、特定方法和独特关注点，与其他学科有着明显的区别。管理不仅仅是科学，更是一种社会职能，受到文化和社会的深刻影响。因此，管理者需要具备丰富的实践经验，以应对各种复杂的管理问题。

总之，管理的重要性不言而喻。随着企业规模的扩大，管理的作用愈发关键。管理者需要不断提升自身素质，以应对不断变化的管理环境。同时，管理学的发展也需要更多有识之士的共同努力，以推动管理理论与实践的不断创新。

第1章 导论：管理和管理者

企业存在的目的，那就是追求经济绩效。企业与其他组织不同，它的首要任务是经济利益，而其他组织如医院、大学等，经济绩效只是约束条件。企业管理层需要通过经济绩效来证明自己的存在和权威，如果不能创造经济绩效，企业就无法生存。同时，企业管理层还要使工作富有成效，帮助员工取得成就，以及管理组织造成的社会影响和社会责任。管理不仅仅是被动的适应性行为，还意味着主动采取行动实现预期目标。管理者需要兼顾当前和未来的需求，在追求经济利益的同时，也要考虑社会责任。



第2章 管理的维度

西尔斯公司的发展历程，从理查德·西尔斯的邮购业务到朱利叶斯·罗森沃尔德接手后的现代企业转型，再到罗伯特·伍德将军带领公司转向零售业务。文章详细描述了西尔斯公司在不同阶段如何通过创新应对市场变化，包括邮购商品清单、无条件退款政策、大规模生产工厂的建立等。同时，文章也提到了西尔斯公司在转型过程中面临的挑战，如零售商店经理短缺、店铺区位和建筑设计创新等。最后，文章强调了西尔斯公司在应对市场变化时，通过深入思考问题、系统工作而非“直觉”来找到正确答案的重要性。



第3章 西尔斯公司

企业的核心宗旨，它不仅仅是为了盈利，而是要创造消费者。企业的存在与成长，依赖于满足消费者的需求。营销和创新是企业的两项基本职能，其中营销更是企业的独特之处，它通过理解消费者需求来推动产品和服务的发展。创新则不断提供更好的产品和服务，满足消费者的新需求。企业的目标是利用有限的资源，如人、资本、自然资源和时间，创造出能够满足消费者需求的商品和服务。同时，企业还需注重生产率，确保资源的有效利用，以实现经济和社会的可持续发展。



第4章 企业是什么

在当今的组织中，知识和技术人才在决策中的重要性日益增强，这一现象与以往中层管理者可能被淘汰的预测形成鲜明对比。随着决策权的下放，决策不再局限于高层管理者，低层管理者甚至普通员工也参与到决策过程中。然而，中层管理者并未被边缘化，反而成为真正的决策者。

在决策过程中，管理者必须关注“业务是什么”这一核心问题，明确企业的宗旨和使命，以确保企业的可持续发展。同时，他们需要认识到消费者是企业业务的中心，理解消费者需求和价值是制定有效决策的关键。管理者在分析业务时，应关注消费者的位置、他们购买的产品、对消费者的价值等问题，确保企业能够满足消费者需求，实现长期发展。

在企业经营管理中，人口结构和人口动态变化的重要性不容忽视。过去，商人常将人口视为常量，但随着社会的发展，人口变化速度加快，这对购买力、消费习惯、劳动力等方面产生深远影响。例如，年轻人群体的消费习惯和需求变化，导致传统杂志行业受到冲击。索尼公司正是通过关注尚未满足的消费者需求，如便携式晶体管收音机，迅速在市场上取得成功。

因此，管理层应关注人口变化，思考业务应如何调整以适应市场变化。同时，企业还需评估现有业务是否符合企业宗旨和使命，并做出相应的调整或淘汰。在决策时，管理者应考虑以下因素：

1. 企业宗旨和使命：明确企业存在的意义和目标，确保决策与企业的长期发展方向一致。

2. 消费者需求：关注消费者的位置、购买的产品以及他们对产品的价值感知，以满足消费者需求。

3. 市场变化：关注人口结构变化、消费习惯和需求变化，及时调整业务策略以适应市场变化。

4. 现有业务评估：评估现有业务是否符合企业宗旨和使命，对不符合的进行调整或淘汰。

5. 知识和技术人才：充分发挥知识和技术人才在决策中的作用，以提高决策效率和准确性。

通过关注以上因素，企业可以在激烈的市场竞争中保持优势，实现可持续发展。

第5章 企业的宗旨和使命

玛莎百货公司从一家小规模的“1便士店”成长为英国乃至全球知名零售巨头的历程。公司管理者在20年代明确了其使命，不仅是为了零售，更是为了颠覆社会阶层结构，为普通消费者提供优质低价的商品。公司专注于服装和纺织品，抓住战后时尚需求和纺织技术革新的机遇迅速崛起。二战后，公司又将食品纳入业务范畴。公司增长策略从单纯开设新店转向提高现有店铺的生产率和销售额。管理层对利润的态度是将其视为持续经营的必要条件，而非追求的目标。通过设立多领域的具体目标，玛莎百货公司实现了持续的成功。



第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例

企业战略的制定对企业成功至关重要，尤其是集中经营决策在其中的关键作用。IBM和控制资料公司的案例展示了集中经营决策如何帮助企业实现成功。文章进一步探讨了市场地位决策，强调企业需根据自身情况选择合适的市场定位，避免边缘化。同时，指出市场地位存在合理限度，过高的市场主导地位可能带来风险。创新目标也是企业发展的重要动力，但其设定需考虑多种因素。此外，资源目标，包括人力资源、物力资源和资本资源，对于衡量企业绩效具有重要意义，其中生产率扮演着关键角色。

在制定目标和利润率方面，企业需设立符合自身能力和市场需求的利润率目标，并确保这一目标不会高于其资本成本。企业还应平衡短期和长期利益，避免为追求增长而牺牲利润。在制定目标时，企业需考虑营销、创新、资源分配和社会责任等多个方面，确保目标之间相互协调，并与可用资源相匹配。预算管理在实现目标中也起着重要作用，通过资本支出预算和管理支出预算来确定优先事项，将目标转化为具体行动。

在这个过程中，管理层需不断评估和调整目标，以适应不断变化的市场环境和内部条件。企业要成功，关键在于正确地制定和执行战略，确保市场地位、创新目标、资源目标和利润率目标的合理设定与实现。

第7章 战略、目标、优先事项、工作安排

战略规划的本质和重要性，指出它并非是简单的预测或工具箱，而是对分析性思考、想象力和判断力的运用。文章强调，战略规划关注的是当前决策的前瞻性，而非未来事件的具体预测。它要求管理者抛弃过去不具成效的业务，系统地思考如何开展新业务，并注重时间跨度的决策。战略规划是一个动态过程，需要不断地收集反馈信息，以调整和优化决策。此外，文章还强调了管理者在风险决策中的责任和重要性，以及评估战略规划成功与否的难题。



第8章 战略规划：企业家技能

第一部分 工商企业的绩效

在现代社会中，服务机构扮演着举足轻重的角色，它们不仅支撑着经济活动，还提供教育、医疗等基本服务。然而，这些机构普遍面临着绩效不佳的难题，预算依赖和垄断性权力是主要原因。尽管管理意识有所提高，许多服务机构仍难以实现卓越的绩效。

政府机构和公共服务机构的官僚作风盛行，企业内部服务部门虽扩张但贡献未得到充分评估，这些现象都揭示了服务机构在管理上的挑战。尽管有人认为服务机构难以管理，但通过加强管理，提高绩效是可行的。书中通过几个高绩效服务机构的案例，展示了提升绩效的潜力，并强调了目标明确、资源配置和成果评估的重要性。

服务机构在绩效管理上面临的挑战包括：它们往往因承诺而非绩效获得资金，导致效率低下。文章分析了服务机构绩效不佳的几个原因，如缺乏企业化管理、人才素质不足和目标不明确。同时，文章还讨论了服务机构与企业获取资金方式的差异，指出依靠预算的机构容易导致资源错配和绩效误导。

在界定宗旨和使命时，服务机构也面临着困难，文章探讨了如何提高绩效水平。通过分析美国电话电报公司、美国现代大学和田纳西河流域管理局等案例，文章提出了服务机构实现卓越绩效的方法。

服务机构在现代社会的核心地位不容忽视，它们对于经济和社会发展至关重要。服务机构的绩效直接关系到社会的生死存亡，因此必须关注其目标和成果。不同类型的服务机构，如学校、医院和企业内部的服务部门，需要不同的管理方式和监管机制。例如，学校等服务机构需要社会主义竞争制度，以保证绩效和成果的普遍性；而政府机构则需要政府直接控制和运作，同时确保目标约束和成果评估。

此外，服务机构在管理上需要避免过度管理，提高效率和效果，并适时抛弃过时的目标和任务。只有这样，服务机构才能在现代社会中发挥其应有的作用，为社会的发展贡献力量。

第二部分 服务机构的绩效

工作和员工在经历着一场深刻的变革，这是自工业革命以来最彻底的变化。工作已从家庭转移到组织，劳动力重心从体力劳动者转向知识工作者。然而，这种转变给体力劳动者带来了危机，他们的社会地位和身份下降，对组织和管理层产生怀疑和不信任。工会作为体力劳动者特有的组织，也遭遇困境，领导群体的素质下降，难以掌控成员。与此同时，知识工作者成为新的阶层，他们的生产率难以衡量，但对社会的重要性日益增加。未来，管理知识工作者成为一项新任务，需要卓越的领导力和政策制定。公共服务机构和企业都面临工业关系难题，需要重新思考工会在社会中的角色和功能。



第13章 新现实

工作是一项非人格化的客观活动，它有其内在逻辑，需要通过分析、综合和控制来提高效率。泰勒的科学管理理论着重于对工作进行细致分析及重组，以实现更高效率。工作不仅是完成任务的简单行为，它还与人类的生理、心理、社会、经济和权力等多个层面紧密相关。员工需要在这些维度上都取得成就，以确保工作的成效。工作同样是一种社会联系和社区纽带，对个人的身份和心理健康产生深远影响。然而，工作中也难免存在经济冲突和权力关系，这需要通过合理的组织和管理手段来缓解和解决。

在管理实践中，马斯洛需求层次理论为我们提供了重要指导。该理论指出，当基本需求得到满足后，奖励和激励的效果会减弱，而不满和阻碍则会增加。例如，工资差异在组织内部可能引发不满情绪，这表明工资问题不仅涉及经济层面，还关联到社会和心理层面。因此，对工作维度的理解不应局限于经济层面，而应包括生理、心理、社会、经济和权力等多个维度。

管理者需要不断创新管理方法，关注员工需求，从而提升工作效率。这要求管理者不仅要关注员工的经济利益，还要关注他们的社会地位、心理状态以及权力关系。在组织管理中，可以通过以下方式来提升工作效率：

1. 建立公平合理的薪酬体系，确保员工在经济层面得到合理回报，同时关注社会和心理层面的需求。

2. 关注员工的职业发展，提供培训机会，帮助他们提升自身能力，实现个人价值。

3. 强化团队建设，促进员工之间的沟通与协作，形成良好的工作氛围。

4. 重视员工心理健康，关注他们的情感需求，提供必要的心理支持。

5. 建立权力制衡机制，确保组织内部权力关系的合理分配，避免权力滥用。

6. 创新管理手段，运用现代科技手段提高工作效率。

通过以上措施，管理者可以更好地关注员工需求，激发他们的工作热情，从而提升整个组织的工作效率。在现代社会，一个成功的企业或组织，离不开对员工全面需求的关注和满足。只有在各个维度上都取得平衡，才能实现组织的可持续发展。

第14章 工作、做工与员工

提高工作效率，需从最终产品出发，分析、综合、控制，并运用合适的工具。工作分析作为工业工程的核心，起源于泰勒，经过吉尔布雷思和甘特的发展，已成为提高工作效率的关键。工业工程包括识别操作、组织流程、设计岗位和整合工作等步骤，但仅此不足以实现高效。

生产系统是提高工作效率的重要方面，包括独特产品生产、刚性大规模生产、弹性大规模生产和连续生产。独特产品生产系统适用于劳动密集型产业，灵活但成本高；刚性大规模生产系统适合高产量和复杂技术，经济性较好；弹性大规模生产系统资本密集，产品组合灵活；连续生产系统资本投入巨大，适合资本密集型产业。

不同生产系统在管理和员工管理方面存在差异，如独特产品生产系统需更多灵活性，刚性大规模生产系统需高度协调，弹性大规模生产系统需资本和劳动力结合，连续生产系统需高度自动化。因此，在组织内部整合不同原则，实现高效生产，需管理层深入理解并遵循生产原则。

在实施过程中，应关注以下几点：首先，分析工作流程，找出瓶颈，提高效率；其次，设计岗位，使员工发挥最大潜能；再次，整合工作，实现协同效应；最后，提供合适工具，提高工作效率。

针对独特产品生产系统，需关注灵活性和成本控制，如采用模块化设计、灵活的供应链管理等。对于刚性大规模生产系统，应注重技术升级和设备优化，提高生产效率。弹性大规模生产系统需资本和劳动力结合，关注资本投入和劳动力成本。连续生产系统需高度自动化，提高生产效率。

在管理和员工管理方面，针对不同生产系统，需采取相应策略。如独特产品生产系统需注重员工培训和激励，刚性大规模生产系统需强调团队协作和沟通，弹性大规模生产系统需平衡资本投入和劳动力成本，连续生产系统需关注员工培训和技能提升。

综上所述，提高工作效率，需从分析、综合、控制等方面入手，关注生产系统的特点和应用场景，遵循生产原则，实现高效生产。同时，在管理和员工管理方面，需针对不同生产系统采取相应策略，以提高整体工作效率。

第15章 使工作富有成效：工作和过程

控制系统在正常生产过程中的作用，强调了其识别例外情况却不能直接处理例外情况的重要性。指出例外情况虽然无法完全预防，但可以通过隔离来单独处理。案例分析了人寿保险公司如何处理常规和非常规的死亡索赔业务，比较了美国、英国和欧洲大陆国家/日本的不同处理方式，揭示了控制系统的误用可能导致的效率问题。进一步探讨了常规情况的三种模式，即高度标准化的模式、包含多个子模式的高标准化和独特事件占主导的模式，并以职工赔偿保险为例说明。同时，阐述了工具在工作中的重要性，强调工具应服务于工作，并讨论了机械化与自动化的关系，指出自动化是机械化的更高阶段。最后，指出系统方法论在体力工作、文书工作、服务工作、信息处理工作和知识工作等领域的应用潜力。



第16章 使工作富有成效：核查与工具

道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论，这两种理论描述了管理者对待员工的不同方式。X理论认为员工懒惰，需要驱使和威胁才能工作，而Y理论则认为员工渴望成就和承担责任。尽管Y理论有大量证据支持，但它对员工和管理者的要求非常高，需要员工自我指导和承担责任。马斯洛对Y理论提出了批评，认为它对弱势群体过于苛刻。他认为，管理者需要提供安全感与确定性，而不是简单地解除束缚。文章还探讨了物质奖励的作用，指出随着人们收入水平的提高，物质奖励的激励效果减弱。管理者需要寻找新的激励方式，以适应新一代体力劳动者和知识工作者的需求。



第17章 做工与员工：理论和实践

个人创造力在提升工作效率方面扮演着重要角色。然而，要真正激发和提升创造力，关键在于提供适当的工具和反馈信息。此外，持续学习也是提高员工责任感和工作绩效的关键。员工需要不断更新知识和技能，以适应快速变化的工作环境。文章进一步指出，工作团队的设计应让员工参与其中，从而提高团队整体效率和绩效。员工对工作社区的责任也不容忽视，保障员工收入和工作稳定同样重要。

在美国劳动市场，大多数蓝领工人工作稳定，跳槽现象较少，私营企业养老金计划覆盖广泛。但养老金领取比例低的问题曾引发批评。企业为了保持人工成本的弹性，需要有组织地安置员工，确保他们的工作保障和心理安全感。尽管经济萧条时期安置员工可能存在困难，但技术进步和生产率提高等因素对员工的影响通常是微小的。

员工的福利不应仅限于金钱，更重要的是保障措施和组织化安置，为员工提供发挥优势的机会。企业应关注员工的福利和利润率，以缓解工资基金和资本基金之间的冲突。通过这样的方式，企业可以促进员工的工作稳定性和满意度，从而提高整体的生产力和竞争力。

第18章 从人事管理到对人的领导

第三部分 有成效的工作和有成就的员工

随着社会和经济的进步，企业社会责任（CSR）的兴起并非源于对企业的敌意，而是企业成功带来的代价。随着人们生活质量的提升，对企业的期望也在增加。公众对政府的不信任促使他们希望企业能发挥领导作用，解决政府无法处理的问题。因此，管理层作为社会领导者，有责任承担社会责任，将社会关怀融入经营行为。

亨利·福特通过提高工人待遇，有效降低了流动率和缺勤率，提升了生产率，并对社会产生了深远影响。企业在解决社会问题时，应在其能力范围内承担责任，避免超出自身能力范围的任务。文章分析了重商主义和宪政主义两种政企关系模式，指出它们在当前形势下已显得过时，无法应对新问题。

在现代社会，政企关系面临新挑战，如跨国公司的发展、政府角色转变和职业经理人阶层的崛起。这些问题使传统的重商主义和宪政主义典范不再适用，需要寻找新的典范来处理政企关系。企业自治和问责制的重要性被强调，同时政府也需要高效运作以应对复杂的社会需求。

管理者在公众中的形象问题日益突出。他们抱怨公众对利润的敌意，但很少意识到自己的言辞是造成这种敌意的主要原因。管理者在与公众对话时使用的术语无法为利润辩护，无法解释其存在和功能。此外，管理者的角色在私营性质和公共性质之间存在着紧张关系，需要平衡组织自治和公共利益。

因此，管理者在伦理道德上需要遵循“绝不明知其害而为之”的准则，以维护社会责任。他们应该明确自身的能力范围，避免盲目接受超出自身能力范围的任务。同时，管理者应关注公众利益，以实现企业和社会的共赢。

第四部分 社会影响和社会责任

亨利·福特及其汽车公司的兴衰史。亨利·福特白手起家，将福特汽车公司打造成全球最大的汽车制造商，却因拒绝管理层的存在而导致公司衰落。其孙子亨利·福特二世在接管公司后，借鉴了通用汽车公司总裁阿尔弗雷德·斯隆的管理经验，挽救了公司。这段历史揭示了管理在企业发展中的重要性，以及从个人领导型企业向现代企业转变的必要性。同时，也展现了相变这一概念在企业管理中的应用，强调了企业组织结构和管理理念的转变对企业发展的深远影响。



第23章 为什么需要管理者

在管理岗位设计中，常见错误包括岗位规模不当、职责不明确、管理和工作失衡、个人能力不足，以及滥用头衔和“寡妇制造者”岗位。这些问题导致管理者缺乏成长空间，无法有效履行职责，进而影响组织效率。

为避免这些错误，管理者应具备广泛的权威和范围，同时注重与上下级及横向关系的双向互动，以实现组织目标和个人成长。岗位设计应以任务为中心，而非个人，确保管理者在其职责范围内做出决策。

设计管理岗位时，管理者需立足组织整体目标，避免过分强调头衔而非职能，程序而非绩效。岗位设计要注重任务实际，确保权威和范围，让管理者通过卓越绩效而非晋升获得满足。特别是公共服务机构管理者，恰当的岗位设计对于提升绩效和士气至关重要。

管理岗位的设计与职责是管理者成功的关键。岗位过小会限制管理者成长，岗位过于空洞则无法明确职责和目标。管理和工作失衡会使得管理者无法有效工作，个人不能胜任岗位也会影响组织效率。滥用头衔和“寡妇制造者”岗位会带来更多问题。

管理者应具备广泛的权威和范围，同时注重与上下级和横向关系之间的双向互动。岗位设计应以任务为中心，而非个人，确保管理者在其职责范围内做出决策。设计岗位时，要立足组织整体目标，避免过分强调头衔而非职能，程序而非绩效。岗位设计要注重任务实际，确保权威和范围，让管理者通过卓越绩效而非晋升获得满足。公共服务机构管理者尤其需要恰当的岗位设计，以提升绩效和士气。

第24章 管理岗位的设计与内容

企业管理决策制定与影响产生之间前置时间延长的现象，指出这是由于未来不可预测性增加导致的。同时，强调了管理者在企业发展中的重要性，以及管理能力的重要性。文章进一步探讨了知识工作者在四五十岁时可能面临的精神危机，认为这是由于他们期望在工作中获得满足感而未能实现。此外，文章还指出了管理者开发与管理发展的区别，强调管理发展是企业的责任，而管理者开发则主要是个人的责任。最后，文章强调了管理者自我开发的重要性，以及组织在支持管理者自我开发中的作用。



第25章 管理发展与管理者开发

企业管理中常见的一些误导因素，包括专业工作和职能工作管理者过于追求技艺可能导致目标偏离、管理层级结构造成的信息传递偏差、不同层级管理者关注点差异导致的误解、以及薪酬体系可能产生的误导。书中强调，管理者应明确自身目标，并与企业整体目标保持一致，同时保持长期与短期需求的平衡。目标管理与自我控制被认为是实现管理自由的重要途径，通过设定明确的目标、自我评估和绩效控制，管理者能够更好地发挥个人优势，实现组织目标。然而，这种管理方式也面临挑战，如如何平衡不同层级管理者的期望、如何避免运动式管理的误区等。



第26章 目标管理与自我控制

知识组织中中层管理者的角色正在发生变化，从传统的执行者转变为掌握高深知识的专业人员。他们不再仅仅是执行决策的“指挥官”，而是变成了负责知识提供和决策制定的“知识工作者”。随着企业规模的扩大和业务复杂性增加，中层管理者的数量和影响力也在增长，但同时也带来了人浮于事、人员浪费等问题。为了应对这些问题，需要重新思考中层管理的规模、职责和决策权，确保中层管理者能够发挥其专业优势，同时也要关注其与最高管理层之间的沟通与协作，共同推动企业的发展。



第27章 中层管理到知识组织

组织中绩效的重要性，强调了管理者需设定严格的绩效标准，并关注员工的能力与岗位的匹配度。指出绩效并非一成不变，而是持续创造成果的能力，并区分了不同类型的“执行者”。警示管理者不要信任那些从不犯错的人，因为可能是平庸或欺骗。对于不适合岗位的老员工，指出调离是为了组织利益，而非缺乏同情心。同时，强调了晋升决策的重要性，以及诚实正直的品格对于管理者至关重要。最后，提到组织应聚焦于机会，以激发员工的绩效精神，并强调领导品质的不可创造性。



第28章 绩效精神

第五部分 管理工作和管理岗位

日本式管理与西方管理在决策过程中存在着明显的不同。日本式管理强调通过“共识”来达成决策，注重明确界定问题，鼓励提出异议，并确保所有备选方案都得到充分考虑。与此相对，西方管理则更倾向于快速寻找答案，强调决策的效率和速度。虽然日本式决策过程耗时较长，但有利于确保决策的有效性和执行力。

在决策过程中，妥协扮演着重要角色。文章指出，半块面包虽不如一整块，但总比没有强；而半个婴儿却不能算是一个完整的婴儿。这表明，过分担心他人接受度是徒劳的，因为意外和困难可能随时出现。因此，决策者应重视反馈，以检验决策预期，确保决策能够得到有效执行。

文章通过杜鲁门和艾森豪威尔的例子，说明了军队中反馈机制的重要性。这进一步强调了决策并非一项机械性工作，而是对判断力和组织能力的考验。

日本式管理在决策过程中，通过充分讨论和共识，力求在问题明确的前提下，确保决策的全面性和准确性。这种决策方式虽然耗时，但有助于避免因决策失误带来的损失。

而西方管理在决策过程中，更注重速度和效率，以求在短时间内找到最佳解决方案。这种决策方式在一定程度上提高了决策的执行力，但也可能导致决策不够全面，存在潜在风险。

在决策过程中，妥协是不可或缺的。决策者应学会权衡利弊，寻求最佳方案。同时，重视反馈机制，以检验决策效果，确保决策能够得到有效执行。

总之，日本式管理与西方管理在决策过程中各有特点。日本式管理注重全面性和准确性，而西方管理则强调速度和效率。在决策过程中，妥协和反馈机制至关重要。只有通过合理运用这些方法，才能确保决策的科学性和有效性。

第29章 有效决策

沟通的四个基本特征：感知、期望、产生要求和与信息不同。沟通并非仅仅是信息的传递，而是依赖于接收者的感知和理解。沟通不仅仅是说话者表达信息的过程，更是接收者感知和接受信息的过程。无声的语言，如手势、语调、环境和文化背景等，在沟通过程中扮演着重要角色。要实现有效沟通，了解接收者的期望和需求至关重要。沟通往往伴随着特定的要求，需要与接收者的价值观和信念相吻合。此外，沟通和信息是相互对立的，但又是相互依赖的。下行沟通效果不佳，而上行沟通则更为有效。信息爆炸虽然提供了大量信息，但如果没有有效的沟通，这些信息可能只是一堆数据。管理者在沟通过程中应关注接收者的动机、价值观和愿望，以实现真正的沟通。



第30章 管理沟通

企业和社会组织中的核查机制，强调了核查的特性：它不是客观和中立的，因为它涉及主观判断和偏见，并且会改变事件进程和影响观察者。核查的重点应放在成果上，无论是经济、社会还是客户层面的贡献。同时，核查不仅关注可测量的成果，也需考虑那些难以量化的因素，如员工满意度和组织文化。为了有效控制，核查机制需满足经济划算、有意义、适当、匹配被测事项、适时、简单和可操作等要求。然而，核查存在根本性限制，因为组织既是真实实体，又是虚构存在，其真正的控制源于人员决策和奖惩制度，而非核查机制。



第31章 核查、控制与管理

预算在现代管理中的重要性，它已经从简单的财务工具演变为一种全面的管理工具。预算不仅能够确保关键资源得到合理配置，还能够促进团队整合，帮助管理者及时调整计划。制定预算的起点是预期的成果，以资金为表达方式，反映了实际付出的努力。零基预算则摒弃了以往预算的惯性思维，从零开始审视每个支出领域，有助于组织抛弃过时和不必要的业务。此外，生命周期预算关注项目的整个生命周期成本，有助于企业更好地控制和管理长期复杂项目。甘特图和关键路径分析等工具则帮助管理者有效地规划和控制项目进度。通过这些方法，预算成为推动组织绩效提升的重要手段。



第32章 管理者与预算

管理科学在发展过程中面临的挑战与困境。管理科学家们发现，他们的理论在实践中的应用效果并不理想，甚至有时还会适得其反。这主要是因为管理科学在起源时就存在偏差，过分强调技术而非原则，片面追求局部效率而忽视了整体绩效。此外，管理科学对“科学性”的理解存在误解，过于量化而忽视了定性分析的重要性。同时，管理者对管理科学的应用也存在问题，他们往往期望管理科学家给出标准答案，而忽略了管理科学在提出问题和诊断方面的优势。为了使管理科学真正发挥其潜力，需要管理者和科学家共同努力，纠正对管理科学的错误认识，使其更好地服务于企业的管理实践。



第33章 管理者与管理科学

第六部分 管理技能

组织结构在企业发展中扮演着至关重要的角色。自1910年法约尔提出职能制组织结构以来，再到20世纪20年代初斯隆在通用汽车公司实施的联邦分权制组织结构，组织结构的发展历程反映了企业对高效运作的持续追求。然而，随着大型金融机构、多元化企业和跨国公司等新型企业的崛起，传统的组织结构逐渐显得力不从心。

在当今时代，组织结构的设计应与企业的战略目标紧密相连，关注核心业务，并依据企业目标进行适时调整。文章强调了任务为中心、等级制组织与自由型组织等设计原则，以及业务部门的分类等要素，这些都是确保组织结构适应性和有效性的关键。

企业良心业务的重要性同样不容忽视。它不仅涵盖了对人的管理和营销，还涉及环境责任、社会责任和社区关系等方面。为了确保企业良心业务的健康发展，书中建议从事相关领域的高管任期应受限，顾问和教学业务也应遵守类似规定。这些人员应专注于少数关键领域，避免盲目涉猎，并保持团队精简。同时，信息业务和后勤业务应独立运作，以减少对其他业务的影响。

在组织结构设计中，决策分析和关系分析是至关重要的环节。减少管理层级，避免重复性问题，确保组织结构服务于卓越的绩效，这些都是提升企业整体效率的关键。

综上所述，组织结构的发展与优化是企业适应市场变化、实现战略目标的重要途径。企业应不断调整组织结构，使其与战略、核心业务和目标保持一致，同时注重良心业务的培育和管理，以确保企业持续健康发展。

第34章 结构与战略

组织结构设计的关键规范，包括清晰明了、经济划算、视野明确、个人任务理解、决策适当、稳定性与适应性、永存与自我更新。分析了职能制和团队制两种设计原则，指出职能制在运营工作领域适用，具有清晰和稳定的特点，但可能导致僵化和沟通障碍；而团队制适用于创新性工作和最高管理层，强调个人责任和适应性，但规模受限，需要高度自律。最后探讨了知识工作者管理者在组织设计方面面临的挑战，强调专业知识管理和专业人员管理的必要性。



第35章 以任务和工作为中心的设计

联邦分权制在企业管理中的应用旨在通过将公司划分为多个自治的事业部，提升组织效率和创新能力。每个事业部负责自身的绩效和成果，从而在沟通和决策上为企业带来优势，并减少内部弊病。然而，这种制度要求最高管理层具备强大的规划和决策能力，以确保事业部间的协同和统一。文章强调，最高管理层在保持企业整体战略和目标一致性方面发挥着重要作用，并建议保留其决策权。

文章进一步探讨了模拟分权制，指出其对人的要求严格且容易引发争议。通过银行案例说明模拟分权制在运营工作中的适用性，但认为在最高管理工作中和大型企业中不如联邦分权制有效。接着，文章以欧文斯伊利诺斯公司为例，展示了联邦分权制在材料企业中的成功应用。

此外，文章还讨论了系统制在跨国公司中的重要性，详细阐述了其要求和问题。系统制在解决重大社会问题时存在失败案例，这表明系统制需要明确的目标、自律和良好的人际关系。

在实施联邦分权制时，最高管理层需具备以下能力：一是规划能力，确保事业部间的协同与统一；二是决策能力，快速应对市场变化；三是沟通能力，加强事业部间的信息交流。

模拟分权制虽然存在争议，但在运营工作中具有一定的适用性。然而，在最高管理工作中和大型企业中，其效果不如联邦分权制。因此，企业在选择分权制时应结合自身实际情况，权衡利弊。

在跨国公司中，系统制具有重要地位。企业需关注系统制的要求和问题，如明确目标、自律和良好的人际关系。只有这样，系统制才能在解决重大社会问题时发挥积极作用。

总之，联邦分权制在企业管理中的应用有助于提升组织效率和创新能力。企业在实施分权制时，需关注最高管理层的规划和决策能力，同时结合模拟分权制和系统制的特点，为企业发展提供有力支持。

第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计

创新型组织的核心在于回应外部环境变化的价值观，创新不局限于科学或技术领域。市场为中心的原则被强调，制药业和贝尔实验室的例子揭示了创新源于市场需求。创新的动力包括生产过程中的缺陷和市场需求的增长，但创新成功往往伴随着高风险。

创新战略的制定需要设定高目标并接受失败风险。创新管理与传统管理不同，需要新的衡量标准和预算方法。以杜邦公司为例，展示了如何管理创新。最高管理层在创新型组织中的角色至关重要，组织内持续学习也是必不可少的。

日本企业将变革视为个人成就的机遇，成功克服了对变革的抵制。创新性工作需要在现有业务之外单独组织，以避免现有业务的压力干扰创新。杜邦公司和通用电气公司通过建立单独的创新部门推动创新。创新型组织的设计原则包括团队制和自治单位，与现有组织有显著区别。

文章还提出了创新型组织面临的挑战和未来的发展趋势。

第37章 创新型组织

在企业中，最高管理层扮演着至关重要的角色，他们的工作内容丰富多样，不仅包括企业的使命与标准制定，还包括人力资源管理和关键关系的维护，以及危机应对等。他们的职责超出了日常运营的范畴，而是需要综合运用分析、思考、协调和决策等多种能力。

最高管理层的工作并非单一任务，而是涉及企业全局的多个方面。为了高效协同，他们必须具备团队协作精神，确保团队成员明确分工，共同推动决策的实施。随着管理结构的演变，从早期的个人领导模式到现代的多成员团队，执行秘书处在服务最高管理层方面发挥着越来越重要的作用。

最高管理层在企业中的核心地位不容忽视。他们需要建立有效的董事会来监督和咨询，确保企业的健康发展。然而，现实中许多董事会却形同虚设，未能发挥其应有的作用。原因包括董事会成员的资格问题以及最高管理层不愿接受监督等因素。

针对这一问题，文章提出构建两种不同类型的董事会：执行董事会和公共关系及社区关系董事会，以满足企业不同的需求。同时，文章强调了董事会成员的资格和能力的重要性，认为只有具备相应能力和时间投入的人才能胜任董事会的工作。

综上所述，最高管理层在企业中扮演着至关重要的角色，他们的工作内容丰富多样，需要具备多种能力。为了确保企业健康发展，他们需要建立有效的董事会，并重视董事会成员的资格和能力。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第38章 最高管理层与董事会

组织结构的复杂性及其影响。文章指出，尽管最简单的组织结构最理想，但现实中组织设计原则都存在缺陷，需要结合职能制和团队制来平衡。文章强调，组织结构并非目的本身，而是实现目的的手段。检验组织健康与否的关键在于员工的绩效，而非结构的美观或清晰。组织设计应聚焦于关键业务，并遵循简单的设计原则，确保其结构与宗旨相符。



第39章 管理组织的结论

第七部分 管理组织

未来管理者将面临的新挑战，如管理公共服务机构、抛弃过时业务、处理工业关系、承担社会责任等。同时，管理者个人也需适应职业生涯的变化，不断学习新技能。尽管组织管理存在困难，但管理者仍是推动社会进步的关键。随着社会对组织绩效的要求提高，管理者的重要性将日益凸显。

