佐宗邦威是BIOTOPE株式会社的法人代表和首席战略设计师，同时担任大学院大学至善馆的副教授以及京都造型艺术大学创造学习中心的客座教授。他拥有东京大学法学学士学位和美国伊利诺伊理工大学设计系硕士学位。在宝洁公司，他负责热门产品如Febreze除臭剂和Lenor柔软剂的策划，并曾是吉列剃须刀的品牌经理。之后在索尼创意中心担任新事业创出项目的负责人。离开索尼后，他创立了BIOTOPE，专注于B2C消费品、高科技研发概念和服务项目的设计。他协助过山本山、派通（Pentel）、NHK教育、Cookpad、NTTDocomo、东急电铁、日本足球协会和ALE等企业进行创新活动，并在以个人愿景驱动的创造方法论方面有深厚造诣。他的著作包括《直感思考力》和《用设计思维解决商业难题》。

无论是个人还是组织都要面对未来的不确定性,那么我们如何基于不确定性的分析和判断去创造未来？答案就是愿景驱动式创新。愿景驱动式创新通过构建一个创造力生态系统，使创造力得以延续，其中人、空间、意志和革新是必不可少的因素。本书认为，我们都是活生生、有血有肉的人类，就算是职场上那些看上去没有灵魂，只是扮演着齿轮角色的人，只要所处的环境是能够让他们真正“生活”的，那么他们与生俱来的能量自然而然地就会满溢出来。我们不是机械，每个人都是拥有创造性的人。只不过一旦在巨大的组织结构下生活，谁都会在某一时刻起就成了一个齿轮。更进一步来讲，社会本身也许就是一个巨大的齿轮，但在这巨大的齿轮之下，只要我们以每一个人心中的愿景为起点，不断地激发自身的创造力，创造出真正适合我们“生活”的环境，就一定可以丰富人生，孕育创造。
 佐宗邦威 株式会社BIOTOPE法人代表、首席战略设计师，大学院大学至善馆副教授、京都造型艺术大学创造学习中心客座教授。毕业于东京大学法学部，获美国伊利诺伊理工大学设计系硕士学位。 进入宝洁公司市场部后，负责Febreze（除臭剂品牌）、Lenor（柔软剂品牌）等热门产品的企划。曾任吉列剃须刀的品牌经理。其后进入索尼公司，于索尼创意中心负责全公司的新事业创出项目。离开索尼后创立战略设计公司BIOTOPE。擅长B2C消费品的品牌设计、高科技研发概念设计以及服务项目设计。协助山本山、派通（Pentel）、NHK教育、Cookpad、NTTDocomo、东急电铁、日本足球协会、ALE等多家企业和组织开展创新活动。在以个人愿景作为原动力的创造方法论领域颇有建树。 著有《直感思考力》《用设计思维解决商业难题》等书。

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创新活动在既有组织内的实践常显乏力，因其往往缺乏个人创造的内驱力。作者以自身经验为引，对比企业员工与创业者的工作模式，强调管理者需转变管理思维，由外在驱动转向内在激励，释放个体创新能量。传统“管理”于生产型组织中成效显著，依赖精细分工和标准化运作实现高效生产；而创新则生于创造型组织，重视个人想象力及自由协作。

作者的BIOTOPE公司致力于协助客户构建以愿景为导向的生态系统，通过模拟生物适应环境求生存的方式，提升组织灵活性与创新力。组织运营模式的多样性反映出其策略侧重点的不同：有的聚焦战略规划和短期绩效，有的如生物般灵活应变，富有创新活力。这种差异源于个体与外界互动影响，以及组织对环境变化的适应能力。

第1章 打造适宜创造的生态系统的秘诀

在创新探索中，即兴提问能揭示个体深藏的创意，协助塑造清晰的目标。它鼓励跳出常规思维，挖掘新颖视角与故事，增强愿景可视化，激发个人动力，促进团队共享灵感。初创阶段，优先寻找契合理念的伙伴优于构建完整组织，小团队更能适应变革。大型企业中，人际关系和合作伙伴的选择往往被忽视。采用“未来剧本”等策略让全员参与规划，集思广益，可完善战略并挖掘创新人才。

NHK教育公司通过“突生咖吧”项目培育新业务。初期内部讨论不活跃时，外部的肯定能提振团队信心，激发创意。自信的公司更可能与不同领域的人共创，发掘自身优势，推动项目发展。由纪子女士作为变革推动者，从个人行动到跨部门合作，挑战传统模式，运用虚拟现实技术开发农业教育内容，彰显自下而上活动对创新的促进作用。

第2章 【人】让沉睡在边缘的幻想家们结识更多伙伴

在复杂系统中，“突生”现象强调了多种要素融合产生的非凡效应，这对创新至关重要。创新者应构建利于交流的环境，培养独特的创新文化。关键在于设计团队关系、营造无压力环境和有效领导力。建议分享个人喜好以建立心理安全感，鼓励自由讨论，并利用组织成功循环模型促进团队成长。环境设计应轻松且富有挑战，激发大脑创造新连接。

丸红公司的早坂先生通过创新思维应对商业变化，预见到物联网时代企业可能需要重新定义价值模式。他们不再依赖传统案例和市场分析，而是创建实践者社区，分享管理经验如减少绩效面谈、鼓励开放对话、即兴会议与定期岗位轮换，以培养员工自主性和创造力。这些措施旨在打造内外交流平台，孕育数字创新文化。

BIOOTOPE公司也强调了创新文化的培育，通过减少正式评估、促进对话、灵活的经营会议和周期性角色转换，激发员工潜能。共同目标是营造一个支持创新、鼓励交流与合作的空间，让每个人都能在其中发挥潜力，推动企业向前发展。

第3章 【空间】创造孕育下一个“理所当然”的土壤

在现代商业环境中，企业面临着激发员工主观意志和构建共享愿景的挑战。传统的生产型组织依赖高层管理者引领团队，而创造型组织更重视每个成员的独立意志与交流互动。为适应快速变化的市场，企业需将愿景视为动态、多元的过程，鼓励员工基于个人价值观做决策。

创建长期愿景时间轴有助于关注社会议题并设立远大目标，尊重个体意志提升包容性。激发想象和建立众人意志程序至关重要，如结合创业者的创意与实践对未来思考。管理者的独立思考时间和员工的广泛参与能促进多元想法融合，提炼共同价值观和形象。

“意义构建理论”强调集体编织意义而非集中化愿景，由组织心理学家卡尔·维克提出，帮助团队在危机或变革中创造共享的意义。企业可通过使命探求、愿景设计和讲故事来增强凝聚力，推动成长。

冈岛礼奈重塑ALE公司DNA，通过全员参与研讨会明确使命、愿景与价值观，吸引共鸣伙伴，改善氛围。NTT DOCOMO的研发部门在笹原女士带领下，跨部门合作创建未来交流方式的有触感愿景，体现开放创新和协作力量。

远程诊疗项目中，田边先生运用设计思维创造愿景，并强调可视化过程的重要性。研讨会鼓励自下而上的共创，真诚沟通吸引参与者，计划将愿景共创流程扩展到整个公司，促进组织文化发展。

艺术性描绘个人内心世界对未来设计的影响不容忽视，人文科学视角帮助理解时代变化本质，为新兴事物创造提供方向。在快速变化的商业环境中，企业需重新定义愿景，鼓励员工参与决策，通过集体智慧编织共享意义，以创新方式激发主观意志，共创动态而有深度的使命或愿景。

第4章 【意志】向世人传达“有根”的生存意义

在商业世界中，过去人们倾向于通过收集数据和验证想法来降低风险、提高效率，这被称为“改善”。日本企业在制造业的领先地位得益于现场不断重复的改善工作。然而，在信息革命时代，创意和知识成为核心价值，复制同样的信息没有附加价值，创造新的信息和想法才是有价值的。因此，现代更鼓励“先尝试再思考”的思维模式，接受失败并从中学习，这种思维方式在软件产业中尤为常见。随着设计思维和精益创业等理念的普及，更多人能够参与到创新创造中，即使面临失败也不再犹豫，通过不断试验和验证，将资源集中在最有前景的项目上。



先尝试，后思考

设计思维的起源、发展和在日本及西方商业界的普及情况。设计思维起源于美国设计咨询公司IDEO，是一种以人为本的创新方法，通过理解用户需求、技术可能性和商业成功来统一思考。它由五个步骤组成，包括同感、设定课题、构思创意、模型制作和验证。虽然设计思维在日本的认知度提高，但实践比例仍较低，落后于西方国家。文章还提到个人电脑和互联网的普及如何推动了创造性民主化，以及设计思维在当今商业环境中的应用挑战。



设计思维是一根魔杖吗

设计思维在共创中的应用，强调了独创空间对于产生创新的重要性。通过大脑构造的解释，指出创意往往在放松或独自思考时产生，而密集的研讨会可能磨平创意的独特性。因此，定期的研讨会配合个人的独立思考时间是激发创新的关键。



创造的智慧13：设计将独创最大化的共创

共创研讨会的实施挑战和重要性，它能从多样性中产生新创意，并强调了建导在促进共创中的关键角色。建导需要具备将不同领域语言翻译的能力，以克服成员背景差异带来的沟通难题。对于需要多人参与的复杂课题，共创的价值尤为显著。

在团队构成方面，建议一开始就明确并邀请对主题实施至关重要的人员，包括用户和跨领域的专家，通过“用户共创型研讨会”深入理解用户需求并持续获取反馈。建导应真诚地讲述项目的意义，营造积极愉快的氛围来吸引参与者。

创造过程中，建导要设计有效的提问，鼓励探索未知的问题，而非已有共识或明确答案的议题。提问应具有探索性、明确度和共鸣性，尤其是探索型提问能促进新知识的产生。输入环节则需准备丰富的素材，如背景信息、趋势分析等，以及激发创新的刺激物。

重组阶段是创意碰撞的核心，通过视觉化工具和动手实践，鼓励成员尝试新的组合，实现知识的生成。独创与共创间的平衡至关重要，个人内省能帮助将创意转化为个人目标。输出阶段需整理创意，选择易于理解验证的形式表达，如原型或概念图。

环境构建强调画布的设计，它应清晰展示讨论内容，便于信息改编和共享。通过实时可视化技术，如视觉引导，可以提升共创的效率和成果质量。建导的方法因研讨会主题不同而变化，但目标都是创造一个能激发创新的空间。



创造的智慧14：从多样性出发，打造未来的共创式建导（Facilitation）

通过营造实时提出创意和持续思考的共创空间，不仅可以激发创新，还能帮助深入分析和回顾想法，从而制定战略。文中提到两种战略制定流派：计划型战略强调在收集所有信息后制定最佳方案，而自发形成型战略主张基于实践的经验自然发展策略。明茨伯格型战略与自然淘汰的创新环境相辅相成，通过在创意生成阶段不断验证和筛选，运用如市场性和可行性评价框架、安索夫矩阵等工具，有助于构建合理且适应不同情况的战略投资组合。实践中，可以结合具体项目需求，创建个性化的战略制定框架。



创造的智慧15：“提出+筛选”的突生式战略制定

设计思维是知识生产的方法之一，它在以顾客为中心的用户体验设计和B2B的服务解决方案设计中尤其有效。在用户需求明确且追求个性化体验的领域，如IT企业，通过深入理解用户构建原型并获取反馈，能低成本地进行产品开发和持续改善。然而，当价值源于个人创意表达（如时尚、艺术）或涉及长期研发（如汽车行业）、复杂社会变革时，设计思维可能不适用。最适合设计思维的是能在1-3年内快速响应市场变化的项目，而对于长期性和多利益相关者的议题，则需要其他方法论。



作为知识生产的方法，试着分解设计思维

山本山，一家拥有300年历史的日本老字号品牌，通过“品牌再造”计划，成功地将传统资源转化为现代价值。面对市场变迁和年轻消费者习惯的变化，品牌领导者山本奈未决定回归茶业务，并携手设计公司NOSIGNER，深入探究品牌的历史背景，对产品线和包装设计进行了更新。新店以体验式消费为核心，融合日本传统文化与现代生活元素，旨在吸引各年龄段，特别是年轻消费者，同时保持品牌DNA的传承，实现可持续发展。

另一方面，东京急行电铁在“参加型设计”的推动下，致力于构建多摩川流域的未来愿景。小林已哉分享了公司从大规模城市开发转向更自主、分散型城镇建设的理念转变。他们通过与居民和企业合作，运用设计思维理解用户需求，创造价值，描绘理想社区，并实现广泛参与。尽管面临共鸣愿景构建的挑战，但通过与BIOTOPE的合作，成功地将愿景语言化，明确了“自然与技术”共存的价值，如“未来城镇”项目，就是一个集思广益、挖掘地区特色的过程。

合作课题聚焦于规划多摩川流域未来的城镇发展，活动鼓励多元意见交流，共同绘制未来愿景。核心团队负责编写幻想内容，制作未来年表，研究社会和科技变化对区域的影响，提炼总体概念和愿景地图。项目公开讨论命名，策划传播策略，并组织居民参与实验，以实际行动推动可能的实现。

总结来说，山本山与东京急行电铁均通过创新策略，结合传统与现代元素，倾听消费者的声音，挖掘地区特色，运用设计思维引导未来方向，实现了品牌和社区的共同成长。

创造的智慧16：根据目的需要，区分使用创造的方法论

BIOTOPE是一家通过“愿景导向型创新”推动战略设计的公司，团队成员多元化且灵活转换角色，旨在建立自主相连的生态系统。工作流程从引导客户幻想开始，历经构思、验证、战略制定，运用心理学和设计方法，结合市场洞察，形成“三重钻石”模式，将幻想与市场连接，实现独创与共创的平衡。



专栏：BIOTOPE式的创造模式

第5章 应当构建一个有自身特色的创造模式

在企业中推动创新类似中药疗法，共创机会打破部门壁垒，建立新关系，激发内部活力。面对规则和误解，支持下的创新者更积极。初期要跨组织寻找伙伴，建立合作信心；接着官方化活动，通过研讨会协调目标，争取预算；最后，组建革新团队，扩大影响，克服阻力，持续变革。

商业环境中，故事能强化信息感染力，激发行动。结合组织目的、社会价值、效益和生活影响的故事，引发共鸣，历史元素增强支持。营造变革氛围，高层参与、部门协作和政治技巧运用至关重要。通过多媒体宣传、营销策略和媒体曝光扩大共识。小规模实验可视化、引入高层人才和创新导向的KPI也有助于革新成功。

业务扩展阶段，企业需构建成长机制，数据分析、增长黑客思维和协同战略吸引投资。持续传播新举措价值，实现自我组织和社会影响力提升。

第6章 【革新】抓住机械型组织的本质，嫁接新模式

Cookpad是一家秉持使命导向的公司，面对运营挑战时，它选择回归原点。通过与佐宗的合作，运用设计思维，公司将使命具体化为解决社会问题的可视化方案，这不仅加深了员工对烹饪核心价值的理解，也提升了团队间的沟通效率和工作积极性。认识到实现愿景需携手各方力量，Cookpad致力于推动烹饪文化发展，并着手建立一个能共创价值的意义驱动型组织。

在这个转变过程中，领导者的角色至关重要。他们必须转换思维模式，鼓励组织的自主性和创新精神，从而培育出敏捷且富有创造力的文化。这样的组织将不再受限于传统的管理框架，而是能够快速适应环境变化，持续生成新的价值。

在重新组织这段内容时，我们剔除了诸如“尽管”、“总的来说”、“总之”这类词汇，以确保信息传递更为直接和简洁。同时，我们将原文的要点提炼出来，形成一篇字数不超过1000字的新文段，力求保持原意的同时，让内容更加精炼易懂。

第7章 创造型组织

社会中保守派和自由派存在的原因，即从现实出发的人与从理想出发的人的不同。创新往往由理想主义者推动，如受嬉皮士文化影响的史蒂夫·乔布斯。作者认为自己也是理想主义者，相信人类的可能性，并正在努力追求理想。随着日本少子化等问题加剧，现有体系将面临挑战，自下而上的力量将增强，世界各地正孕育着新时代模式的创新。这些革新不是作为体制的反叛，而是通过实践从自身周围建立新的生态系统，是再生而非简单的变革。作者呼吁构建革新运动团体，为新战略做好准备，并分享自己的经验和智慧，支持新时代模式的发展。



创造未来：愿景驱动式创新