刘华，专业头衔为汇丰软件开发（广东）有限公司的软件工程经理，拥有超过16年的软件开发深厚经验，以及逾10年的项目和团队领导力。他曾在多个全球敏捷团队中担任技术领导，主导部门的敏捷与DevOps转型进程，包括培训、策略制定及工具应用。自2008年接触敏捷开发以来，刘华从极限编程入手，逐步成为公司早期积极推广敏捷理念的关键人物。他的专业领域涵盖了极限编程、Scrum、看板管理、测试驱动开发、持续集成、行为驱动开发和实例化需求等多方面。

本书以小说形式讲述盛远金融公司IT部门的敏捷转型故事，阐述转型前的问题、过程中的挑战及尝试的解决方法，涉及敏捷开发（Scrum、极限编程）、精益看板、CI/CD等技术。书籍结构清晰，每章结尾概括知识点，适合对敏捷实践感兴趣者学习参考。



内容提要

作者被邀写一本关于敏捷方面的书时的复杂心情，尽管出版一本书是件大事，但时间挑战让作者感到不安。幸运的是，过去写小说的经验帮助确定了书籍结构。本书受《目标》和《凤凰项目》启发，以小说形式讲述公司IT部门的转型过程，并涵盖敏捷与DevOps的知识点，旨在提升阅读体验并贴近现实。尽管软件行业已熟知敏捷、精益和DevOps，但转型仍困难重重。作者希望通过本书推动行业变革，认为敏捷思想将成为未来的基本技能。书中内容包括Scrum、极限编程、看板方法等知识点，同时强调每个方法的适用范围，并感谢家人、编辑和支持者。



资源与支持

思文在管理层会议上强烈推荐员工阅读《凤凰项目》并撰写读后感，他认为这本书对解决公司IT交付慢且昂贵的问题有启发。他还宣布启动“猎豹行动”，推动敏捷转型，并聘请外部顾问王章协助。同时，提到了即将进行的“热带雨林”项目，该项目对公司未来发展至关重要。李俊作为新加入的项目经理，尽管对敏捷开发持保留态度，但他对自己的项目管理能力有信心。王章则积极规划敏捷转型的具体步骤，得到思文的认可。



第1章 启航——猎豹行动启动

王章筹备了一场关于敏捷开发基础的培训课程，目标是让IT部门团队成员对敏捷方法有初步认知，从而审视当前工作模式并发掘提升空间。培训内容涵盖了传统方法的问题、敏捷转型的关键点、实施敏捷的优势以及实践入门指南。

首场培训中，尽管部分同事听说过敏捷，但理解尚浅，普遍认为敏捷就是迭代开发且文档较少。王章通过剖析瀑布模型在业务与IT部门带来的问题，如需求变更的困难和沟通不畅，引入敏捷作为应对不确定性的策略。他深入讲解了Scrum方法，包括Product Owner、Scrum Master的角色定义，Sprint的概念以及用户故事的重要性。特别强调了短迭代周期、频繁交付价值以及客户参与在敏捷实践中的核心地位。

王章还分享了DevOps的相关知识，阐述其目标是消除开发与运维间的障碍，以实现持续交付。他着重指出估算的挑战和保持客户积极参与的价值。李俊在这次培训中深受启发，对敏捷在实际项目中的应用有了更深入的认识，并意识到其中可能遇到的困难。

这次培训通过实例解析和互动交流，帮助参与者理解了敏捷和DevOps的理念，为他们提供了改进工作流程的新视角。王章的分享不仅提升了团队成员的专业知识，也激发了他们探索更高效工作方式的热情。

第2章 前进——敏捷教育全面铺开

思文在成为金融企业CIO后，为改善交付效率并适应市场动态，计划更新部分工具软件并提倡IT部门采用开源技术。她与高层、采购和安全部门协商，并组织团队来实施这个变革。

面对严格的限制，思文采取了渐进式的策略，逐步引入新的工具和技术。她鼓励团队放弃追求绝对无误和零风险的观念，转而强调快速解决问题以减少对业务的影响。思文认为敏捷方法能够简化流程并加速问题解决，因此积极推动企业向敏捷模式转型。

她意识到仅靠IT部门的力量是不够的，持续交付需要整个业务流程的配合。于是，思文计划对业务部门进行敏捷理念的培训，促进全组织的协同工作。通过这种方式，她期望能实现更高效、更具适应性的服务提供，并最终提升企业的整体竞争力。

在变革过程中，思文强调团队合作和开放沟通，鼓励员工分享想法并积极参与决策。她相信，只有当每个人都理解并支持变革时，转型才能真正成功。同时，她也注重培养团队的自我学习能力，以便在未来面对新的挑战时能够迅速适应和应对。

通过这些努力，思文期望不仅能在技术层面上提升企业的效率，更能推动企业文化向更加灵活、创新的方向发展。她坚信，这样的转变将为公司带来长期的竞争优势，并在不断变化的市场环境中保持领先地位。

第3章 提速——工具落地，效率提升

在项目“信鸽”中，李俊和赵亮负责实施敏捷开发。然而，他们面临着诸如业务理解不足、需求不清晰以及招聘难题等挑战。为解决这些问题，王章提议将需求文档拆分并采用Scrum方法。然而，赵亮坚持使用传统的开发方式，最终导致项目以瀑布模型推进，过程中遇到进度延误和质量问题，高层对此表示不满。

为了改善这种情况，团队重新审视了敏捷开发的实践。他们认识到，清晰地定义业务目标和用户故事是至关重要的第一步。王章强调了在需求拆分中运用演进原则，以便更好地适应变化，并制定出灵活的发布计划。

他还讲解了如何通过缩短用户故事来减少交付周期，以提高团队的生产力。此外，讨论了产品负责人(PO)的角色及其在组织中的潜在挑战，如如何平衡各方利益和优先级，以及如何有效地与开发团队沟通。

这次深入的探讨让团队成员对敏捷工具有了更深的理解，并为他们在未来项目中应用这些方法奠定了基础。他们认识到，敏捷不仅仅是关于开发技术，更是关于持续学习、适应变化和团队协作的文化。通过这样的实践，他们期望能在未来的项目中实现更高效的工作流程和更好的成果。

第4章 发现礁石——新项目首战败北

王章在一次项目的失败后，对极限编程产生了浓厚的兴趣。他研读了《解析极限编程》一书，深受其中理念的启发，决定在新的项目中尝试实践这种敏捷开发方法。

在新项目启动时，王章向团队成员详细介绍了极限编程的基本思想和12个具体实践原则。他强调了快速反馈、持续交付和团队协作的重要性。尽管起初有些队员对这些全新的工作方式感到困惑，但王章以身作则，积极引导大家逐步适应这种高效的工作模式。

项目开始后，王章带领团队遵循敏捷开发的原则，进行短周期的迭代开发，并通过频繁的代码审查和集成测试来保证质量。他们鼓励团队成员之间的开放沟通，及时解决遇到的问题，确保项目的顺利推进。

在这样的工作氛围下，项目进展得比预期更为顺利。团队成员不仅提高了工作效率，还对极限编程有了更深的理解和认同。他们分享了实践中的心得，表示愿意继续坚持这些新的工作方法。

最终，这个小型项目比原计划提前两周完成，并得到了客户的高度评价。这不仅是对项目成果的认可，也是对团队采用极限编程方式的肯定。王章意识到，尽管这次项目的规模较小，没有受到严格过程管理的约束，但极限编程带来的高效和灵活性是值得推广的。

为了使这些经验更好地服务于未来的项目，王祥决定整理一份关于如何在实际工作中应用极限编程的指南。他希望通过分享这份宝贵的实践经验，帮助更多团队理解和实践敏捷开发，提高整体的工作效率。

总结来说，这次项目的成功得益于团队对极限编程原则的积极实践和持续改进。它证明了这种工作方式不仅适用于大型项目，也能够在小型项目中发挥出显著的效果。王祥和他的团队将继续探索和优化极限编程的应用，以实现更高效、高质量的软件开发。

第5章 与敏捷的初恋故事

看板方法作为一种源于丰田生产系统的管理理念，它在软件开发中的应用与Scrum的区别。看板强调进度可视化、限制在制品和观察改善流动，通过这些原则帮助识别瓶颈并持续优化流程。相比Scrum，看板更灵活，允许随时添加新任务，并根据团队交付能力调整在制品数量。王章建议李俊在系统维护和新项目开发中采用看板方法，利用JIRA工具进行实践，以提高效率和交付速度。同时，他也指出许多团队对看板的理解和执行仍有待提升。



第6章 发现新大陆——初识看板

李俊通过JIRA看板观察项目情况时发现的问题，包括透明度不足、交付周期长和反馈周期长。他与思文和王章讨论解决方案，决定去掉PMO作为中间人的角色，让IT人员直接与业务人员沟通，并拆分需求以加速反馈和交付。他们还计划简化提交流程，通过JIRA Service Desk直接接收需求，提高效率并增强可视化。尽管面临资源限制和组织结构复杂性等挑战，但他们相信新的方法能提升敏捷性和客户满意度。



第7章 小舟探路——试验田初见成效

在热带雨林项目的关键商务谈判中，李俊面临着严峻的挑战。预算紧张和人力资源配置不均衡使得他难以平衡各方的利益诉求。为打破僵局，李俊提出了一项创新性的团队结构调整方案，即以产品为中心而非项目来分配团队成员，以此践行DevOps的理念，实现持续交付。这一改革预期将带来一系列积极影响，包括提升效率、增强技术实力以及促进团队间的协作。

他认为，通过这样的方式，团队能够更专注于产品的整体发展，而不是分散精力在各个独立的项目上。此外，这种模式还将鼓励团队成员深入掌握产品全貌，从而提高他们的专业素养和解决问题的能力。

为了实现持续交付的目标，李俊和他的团队制定了详细的行动计划。他们计划引入Sonar Cube进行代码质量管理，利用Mock技术模拟复杂环境以提高测试效率，迁移至Github以便于版本控制，并采用主干开发模式来确保代码的稳定性和一致性。同时，自动部署和特性开关的运用将大大简化发布流程，使得新功能能够快速、安全地推向用户。

在实施这些变革的过程中，团队定期举行回顾会议，反思过去的工作，识别存在的问题，并提出改进措施。这种持续改善的文化不仅有助于提升团队的技术水平，也有助于增强成员间的沟通与协作。

李俊坚信，通过这样的努力，他的团队将能够更好地适应快速变化的市场环境，为用户提供更优质的产品和服务。他期待着看到团队在新的工作模式下展现出更强的实力和更高的效率，同时也期待着他们的产品在市场上取得更大的成功。

第8章 重新编队——走向产品团队

全市敏捷大会即将召开，思文组织了30人参加，包括团队主管和技术骨干。参会者一半来自互联网公司，一半来自传统企业。大会上分享了互联网公司从初创到快速成长阶段的DevOps实践挑战，以及金融企业成功转型的敏捷案例。王章深受启发但也意识到企业在敏捷转型中的现实困难。



第9章 乘风破浪——敏捷大会的兴奋与困惑

新年初始，一项名为“热带雨林”的大型项目正式启动。在这个项目的进程中，PMO团队已经草拟了需求文档，并即将进入业务评审阶段。作为项目的掌舵人，项目经理思文策划了一场别开生面的敏捷工作坊，旨在让业务和IT部门的同仁们深入理解敏捷的价值观，为后续讨论实施策略打下基础。

然而，对于这场工作坊的时间安排，团队成员王章持有不同的看法。他认为半天的时间可能不足以让参与者充分实践敏捷的理念。尽管如此，思文坚信，通过精心设计的活动与深入浅出的讲解，大家能够对敏捷有更直观的认识。他提议将重心放在如何在现有条件下实现最大价值上，并计划在未来组织工作坊来定义项目的最小可行产品（MVP）。

刘云则从企业内部结构的角度提出了挑战。她指出，由于公司内部不同层级的利益点存在差异，使得产品议会的运行变得困难重重。为了解决这个问题，她建议建立一个全价值产品交付团队，以促进跨部门的合作与沟通。

在“热带雨林”项目的推进中，敏捷性、单件流以及复杂业务关系对决策的影响愈发明显。这些因素不仅考验着团队成员的协作能力，也要求他们在面对不确定性时具备灵活应变的策略。通过工作坊这样的平台，团队成员有机会共同探索如何在快节奏和多变的环境中保持高效运作。

尽管过程中存在分歧与挑战，但每个成员都明白，只有通过持续学习和实践，才能真正掌握敏捷的方法论，并将其转化为推动项目成功的力量。他们期待着在未来的日子里，能够以更加敏捷的姿态应对各种复杂情况，共同书写“热带雨林”项目的辉煌篇章。

第10章 危机四伏——敏捷深化举步维艰

在项目执行中，团队遭遇了需求文档分析和预算限制的双重挑战。张丽提出集体审查文档，李俊建议制定清单分工研究，而王章最初主张直接与PMO讨论需求并启动实施，但最终同意先进行成本估算。通过使用报价单尝试估算后，结果不尽如人意。为了符合委员会的期望，王章调整了报价，降低了预计成本。尽管张丽对此有所异议，但在修改后她还是表示接受。团队在项目管理策略和敏捷实践上存在分歧，同时思文作为顾问的角色以及项目未来的发展方向也引发了讨论。

关于瀑布式开发模式，王章与思文进行了探讨，并且调整了交付计划的态度。他意识到必须向项目委员会坦诚原定的关键日期无法达成，并提出扩招团队的建议。在与关杰交流需求拆分和优先级时，他们决定采用看板进行每日会议，明确了用户故事的需求描述、理解确认、探究原因以及验收标准等关键信息，以确保任务执行准确无误。同时，他们使用Gherkin语言格式编写测试用例，并借助Cucumber工具实现自动化测试，提升了工作效率。

传统的项目估算方法依赖于个人工作量，如人天单位，而敏捷方法则采用相对稳定的“故事点”作为评估标准。团队成员独立估算是敏捷估算的基础，随后通过讨论达成共识。此外，燃尽图被用来可视化项目的进度，帮助预测未来的交付速度。项目采取从小规模接口开始的策略，验证概念并逐步构建开发基础，确保理论与实践的有效结合。

在预算紧张和需求复杂的情况下，团队积极寻找解决方案，尝试不同的估算方法，并灵活调整项目计划。他们通过集体智慧、跨部门协作以及敏捷实践，克服了困难，努力保证项目的顺利进行。尽管过程中遇到了挑战，但团队成员的共同努力和持续学习，为项目的成功奠定了坚实的基础。

第11章 遭遇风暴——陷入谷底，绝处逢生

刘云和王章讨论的“热带雨林”项目进展，面临需求文档质量不高、业务签署不全等问题，导致MVP未定义。他们分析了预算驱动交付的现状、组织架构的影响，并探讨按金融产品细分业务的可能性。尽管有金塔系统依赖第三方供应商等挑战，他们还是寻求通过更小粒度的产品团队来提升价值交付。



第12章 雨过天睛——继续精进，迈向常态

私募基金新管理制度的出台促使史强火速集结团队，规划进军基金服务外包市场。然而，他们面临着系统升级、业务流程调整以及时间限制的重重压力。在策略会议上，团队决定以满足监管要求为项目的最基本形态（MVP），以此推动进程。

然而，实际操作中发现，最初的MVP并不能完全适应市场的复杂需求。团队不得不在保持合规性的前提下，不断优化产品，以期在竞争激烈的市场中脱颖而出。关杰作为项目负责人，深知这个项目对于提升PMO（项目管理办公室）声誉的重要性，他全力以赴，带领团队披荆斩棘。

与此同时，公司内部的变动也给项目带来了不确定性。CEO计划将PMO并入IT部门，以达到削减成本和提高效率的目标。这一决定可能直接影响到关杰及其团队，他们正依靠这个项目来重塑PMO的形象。李俊理解关杰孤注一掷的决心，甚至半开玩笑地表示愿意介入，但思文则提醒他要谨慎行事，以免事态复杂化。

在内外压力交织的情况下，团队成员不得不更加紧密合作，克服困难。他们不仅要应对市场的快速变化，还要适应公司内部的调整。关杰作为领导者，既要保证项目的顺利进行，又要处理好与高层的关系，以维护团队的利益。

尽管挑战重重，但团队并未放弃。他们坚信，只要坚持下去，就有可能在困境中找到出路，实现项目的成功。在这个过程中，他们不仅提升了专业技能，也学会了如何在压力下保持冷静，以及如何在变化中寻找机遇。

第13章 发现新航道——突击项目紧急召集，关键链显神通

公司面临财务困境和股东压力的情况，CEO张钟国要求各部门提出成本压缩方案。思文认为业务下滑部分原因是IT部门人手不足导致需求无法交付，他提议提升交付效率和增加人员，而非减员。他们讨论了项目预算分配不合理、PMO与IT部门合作模式的弊端，并提及互联网企业成功的组织形式。最终决定合并PMO到IT部门，以优化资源并应对市场挑战。



猎豹行动 硝烟中的敏捷转型之旅

猎豹行动硝烟中的敏捷转型之旅