蒋朝安是一位在人力资源领域拥有深厚造诣的专家。他持有工商管理硕士学位，并且是资深的人力资源经济师和高级人力资源管理师培训导师。在多所大学担任HR特聘教授的同时，蒋先生积累了超过20年的企业HR实战经验。他的专业领域涵盖了企业整体管理策划与运营，特别是在人力资源、绩效与薪酬管理方面有独到的见解。对劳动法律法规的精通也是他的显著特点。

蒋朝安曾服务于旺旺食品集团、三一重工和远大集团等知名企业，担任高级管理职务。目前，他在泰富重装集团任职人力资源副总经理，并且是泰富学院的执行院长，继续在人力资源领域发挥着重要作用。

另一方面，杜俊鸿是一位来自制造行业的高管，拥有武汉大学文学硕士学位。他的职业生涯多元而丰富，曾涉足教育、新闻、广告等多个行业，最终投身于制造业并创办了工匠学院。杜先生专注于企业管理实务研究，特别关注制造行业的人才培训和工匠精神的传播与研究，致力于提升企业的核心竞争力。

华为，从一个小型销售代理企业崛起为全球科技巨头，其背后是创始人任正非深邃的思想领导力与独特的企业文化塑造。面对市场垄断，他倡导艰苦奋斗，带领团队自主研发，逐步壮大。作为思想领袖，任正非不断激励员工，培养他们的狼性精神，并提出远大目标，通过内部辩论赛如“用人要疑，疑人要用”和“不让雷锋吃亏”，传达管理理念，转化为全体员工共享的价值观。

任正非深信思想权与文化权是企业核心的管理权，强调假设权在组织管理中的关键作用。他借鉴艾德·希恩的三层次文化模型，理解价值和信仰对组织模式的影响，形成了与稻盛和夫相似的独特管理哲学，指导员工行为，推动公司成功。他认识到文化需与制度结合，通过《华为公司基本法》将企业文化落实为具体管理制度，实现从企业家管理向职业化、流程化管理的转变。

华为内部有一套完善的培训体系，新员工在入职前有思想导师引导，入职后进行集中文化培训，岗前实践阶段深入学习，确保他们充分理解并体现华为价值观。任正非深知统一价值观的重要性，尽管初期华为价值取向有所摇摆，但他坚持客户中心原则，促使员工达成共识，推动公司发展。

创业初期的艰难环境铸就了华为坚韧不拔的精神。任正非利用人性欲望作为驱动力，激励员工克服困难，实现个人与公司的双赢。奋斗者文化在华为盛行，股权分配和激励制度倾向于奋斗者，确保他们的努力得到回报。集体主义文化和全员持股制强化了员工对公司的归属感，鼓励他们投身集体奋斗。

然而，华为高层担忧管理层执行规则不足，员工过度依赖个人决策而非遵循流程规范。为解决这一问题，任正非倡导建立权威管理，强调所有员工必须严格遵守规则，避免“破例”行为影响企业制度的有效性。他引入IBM管理体系进行改革，整合流程，提升战略执行能力。

华为的管理哲学中，灰度管理尤为重要，它帮助公司在战略转折点做出正确决策。领导者需像司机一样，在混沌中保持清晰判断。任正非提倡自我批判文化，认为这是企业持续发展的关键。通过自我批判，华为能警觉于变化，避免因成功而放松警惕导致的失败。

引入熵减概念，任正非警示员工保持危机意识，激活组织活力。他强调方向的灵活性和妥协在决策中的智慧，以及在不确定性中寻找正确路径的重要性。设立“华为蓝军”，模拟对手策略，发现自身问题，自我批判机制推动企业持续改进与创新。

在华为内部，“蓝军参谋部”扮演着战略和技术发展的逆向思考者和挑战者的角色，他们发现产品和解决方案的问题，帮助华为保持警觉，避免重大失误，促进竞争力提升。任正非设立“蓝军”，使组织始终保持活力，在自我斗争中不断前进。

总之，华为的成功源于任正非的思想领导力、独特的企业文化以及严谨的管理制度。他通过内部培养、价值观塑造和持续改进，打造出一个能够在全球科技竞争中立足的强大企业。

第1章 如何看待文化与制度

华为早期的成功得益于其简单而集中的管理方式，但随着企业规模的扩大和业务的增长，原有的组织结构不再适用。为应对挑战，任正非推动了深刻的组织变革，引入事业部机制，权力下放，以提高效率。设立明确的责任部门，减少汇报层级，使得决策速度和组织灵活性得到提升。通过由中央集权向“推拉”机制的转变，华为实现了从无序到有序的进化，运营效率和规范化水平随之提高。

变革中，华为设立了运营商BG、企业BG及消费者BG等业务部，在保持独立运营的同时依托大平台资源进行动态调整。小经营单元实行利润中心运作，激发内部竞争与创新，以实现公司价值的最大化。为解决项目管理和资源配置问题，华为优化了管理，提升整体运营效率。

任正非强调从功能部门为中心转向项目为中心的管理模式，赋予前线更多权力，从而提高服务质量和竞争力。同时，注重培养干部的项目管理能力，通过战略预备队促进人才全球化和内部流动，保持组织活力。集体决策机制和轮值CEO制度的实施，避免了个人独断，确保决策的平衡与稳定。在干部选拔上，华为采取三权分立，行政管理团队、华为大学和党委相互制衡，保障决策合理性。

华为通过三权分立和责权利相辅相成的原则，协调员工的工作职责、权力和利益，保持组织活力和公正性。任正非深知企业规模扩大可能带来的管理难题和腐败风险，因此强调建立行为准则，如“华为干部八条”、“华为军规十六条”，以及员工的自律宣言，有效防止了腐化、自私和懈怠。公司鼓励真实和清廉的经营环境，对敢于揭露问题的员工给予奖励。

王永虎在华为的工作经历体现了开放心态与协同作战的重要性。他从应付业务中心成长为税务CA及账务五级专家，过程中不断打破部门壁垒，了解上下游流程，工作效率得以提升。任正非倡导的开放文化在华为内部得到传承，员工超越职责为公司贡献力量。各部门自发协作解决问题，形成“自愈合”机制，如韩国业务团队协调互助，帮助客户达成商业目标。

这种团队精神和乐于奉献的文化在华为内部深深扎根，每个员工都视自己为实现企业目标不可或缺的一部分。通过持续的变革与创新，华为不仅提升了运营效率，也塑造了一种能够适应不断变化环境的企业文化。

第2章 如何看待组织与责权利

自2012年起，华为确立了以数据流量运输为核心的管道战略，由轮值CEO徐直军推动执行。这一战略基于对大数据时代来临的洞察以及公司在通信领域的专业优势。通过构建高效的资源传输体系，华为聚焦信息流方向，确保资源在需求处聚集，遵循其主航道发展战略。尽管多元化发展颇具诱惑，任正非坚持认为企业应集中力量于核心业务，避免分散精力导致失败。他以山叶公司的困境为例，强调专业化的重要性。因此，华为决定不涉足信息服务业，专心设备供应，保持内部竞争压力，推动持续改进。

在20世纪末，华为面临小灵通与3G技术的抉择，任正非预见到后者将是长期趋势，果断押注3G。初期的困难和亏损并未动摇华为的决心，最终在通信行业确立领导地位。这种对战略机会点的精准判断是华为成功的关键之一。通过聚焦优势、大量研发投入，华为从技术跟随者转变为行业标准制定者。任正非倡导与业界领先企业合作交流，如腾讯推出微信实现自我突破，华为内部设立蓝军组织以促进创新。

面对业务扩张中的技术同质化和客户需求多样化挑战，任正非强调平台战略的重要性，通过整合内外部资源，降低研发成本，提高效率，快速适应市场变化。他主张加大平台投入，构建适应数据时代的新模式，并保持组织灵活性。为应对复杂市场环境，华为简化机构，实现精兵作战，设立统一的解决方案销售部和整合服务部门，提升决策效率。

任正非反思组织管理，认识到庞大结构对变革的阻碍，提倡权力下放至能快速响应市场的前线人员，即“听得见炮声的人”做决策。同时，他强调后方平台应全力支持前线，减少协调，提高整体作战效率，并建立监控机制防止混乱。这些改革使华为在竞争中保持优势。

任正非实施的管理策略包括“压强原则”和“群狼战术”。前者指集中资源于关键领域实现突破，后者则通过团队协作以数量优势战胜对手。华为坚持诚信经营，认为这是企业生存的根本，遵循长远发展的商业准则。面对产品质量问题时，即使损失重大，华为也选择销毁受影响产品以维护消费者信任，这树立了良好的企业形象，带来无形价值。

华为的经验表明，在快速发展中遵守商业规则、与竞争对手合作实现共赢是保持长期成功的关键。坚持合规经营，营造和谐的商业环境，是华为全球化运营的基础和核心理念。通过这些策略，华为在全球市场建立了坚实的地位，成为通信行业的领导者。

第3章 如何看待战略与执行

华为作为一家企业，始终坚持将商业利益与客户价值相结合。公司认识到，只有理解并满足客户需求，才能实现持续的盈利和生存。任正非，华为的创始人，强调“以客户为中心”的核心价值观，认为这是获取利润的关键。他提出，理解市场、贴近客户是企业的首要任务，而非盲目创新。

在实际操作中，华为通过深入研究市场动态和客户需求，精准定位产品方向。例如，在通信设备制造商普遍转向下一代产品时，华为依然关注传统交换机的研发，并因此取得了显著的成功。此外，华为注重与客户的长期合作，提供高质量的产品和服务以赢得信任和市场份额。在日本市场，华为通过Micro 3911E产品打入市场，并在面对客户对产品质量的高要求时，积极改进产品，最终赢得了高度认可和独家合作。

华为同样重视质量和服务文化，任正非强调不惜成本确保产品质量，以此在全球竞争中取得优势。克罗地亚市场的成功案例展示了华为无论面临多大困难，都会尽力帮助客户解决问题，共同成长。在面对市场挑战时，华为追求的并非利润最大化，而是通过高质量的产品和细致入微的服务建立长期的合作关系。

华为通过提供定制化解决方案来解决客户的问题，如采用集中式部署方案和桌面云技术，以降低信息安全风险、运营维护成本并优化硬件资源利用。与沃达丰等重要合作伙伴深化合作，共同创新和推进5G技术的发展，体现了华为理解客户需求并提供最优解决方案的能力。

华为的研发团队在任正非的引导下，将客户需求作为研发的动力，成功开发出室内分布式数字化蜂窝系统，并在市场上获得认可。他倡导企业关注市场需求和价值规律，避免过度追求先进技术而忽视实际需求。盈利导向被强调，产品快速转化为商业价值成为重要目标。华为通过聚焦优质客户，提供有针对性的产品和服务，与他们建立深入的合作关系，推动公司发展。

2016年，华为集结了大量高级专家和干部到前线，以更好地理解市场变化，满足客户需求，并确保企业的稳定发展。公司注重培养高素质的专家队伍，不仅巩固传统市场，还在新领域培养精英，以适应不断变化的市场需求。任正非强调这些人才的一线部署，旨在利用他们的领导力和资源整合能力，提供优质服务。

华为在追求增长的同时，也意识到上市可能带来的潜在风险。因此，公司转向有效益的增长，并关注战略方向的实施，追求长期可持续的成功。通过这样的策略，华为能够在保持竞争力的同时，实现稳健且长远的发展。

第4章 如何看待客户与市场

华为的创始人任正非深知开放与企业发展的密切关系。他认为封闭系统会导致死亡，必须借鉴优秀企业的经验建立开放体系。通过收购和学习国际先进技术，华为不断壮大自身实力。任正非强调进取姿态、持续学习和创新是企业在竞争中生存并取得成功的必要条件。他援引历史教训，如清朝闭关锁国和王安电脑公司的失败，以阐明开放对国家和企业发展的重要性。

华为借鉴“薇甘菊”精神，面对强大对手如思科公司的压力，成功打入美国市场并在全球市场上迅速扩张。任正非推动自我进攻和开放，鼓励团队在无线产品“共主控”研发中挑战极限，实现优化。同时，华为重视与友商的合作关系，共享价值链的利益，寻求竞争中的共赢，避免自满和封闭。

任正非强调合作与共赢的重要性，认为强者的存在需要均衡，华为致力于团结友商建立互惠互利的关系。他视国际化大企业为学习榜样，不断提升自身竞争力。他的经营理念是“深淘滩，低作堰”，注重挖掘内部潜力降低成本，并让利给客户、伙伴和友商，相信长期稳定的小额利润才是企业的生存之道。他还警示过度追求利益可能带来的风险，以巴林银行的破产为例，强调管理贪婪和欲望的重要性。

华为在通信行业从追随者变为全球领导者，特别是在Cloud VR产业中引领潮流。面对未知领域（“无人区”），华为不仅自我驱动创新，还通过与业界伙伴的合作计划共创未来。任正非重视分享成功和开放合作，构建广泛的利益共同体，促进整个行业的进步。华为超越思科在路由器市场，积极拓展云计算业务，并与合作伙伴如中软国际携手，打造和谐产业链。

华为与全球伙伴共同实现共赢发展，强调通过合作建立利益共享的生态系统。例如，与徕卡的战略合作设立创新实验室，提升华为手机摄影技术。华为注重维护市场秩序，遵守法律和商业准则，致力于推动行业标准和维护国际市场秩序。在信息社会快速发展中，华为认识到全球统一标准的价值，并通过联合创新中心与世界各地企业合作，引领通信行业的革新。

总之，任正非的领导力和华为的开放策略是其在全球竞争中取得成功的关键。通过学习、创新、合作以及对市场秩序的尊重，华为不仅提升了自身实力，也推动了整个通信行业的发展。

第5章 如何看待竞争与合作

华为公司进行了一系列的组织改革，其核心目标是提升生产效率，即增加销售收入、利润和现金流，同时增强企业内部实力，如强化战略贡献和提高客户满意度。任正非，作为公司的创始人，强调改革应聚焦于为客户创造价值，并以此为导向构建流程与制度。他主张简化那些不直接或间接产生价值的环节，确保所有活动都以提升客户服务质量和效率为目标。

在人力资源管理上，任正非提倡参考客户需求来评价员工和选拔干部，嘉奖能有效满足客户期待的员工，并从中挖掘表现卓越的人才。华为通过这样的方式，在企业业务面临挑战时实现了扭亏为盈，展现出改革举措的有效性。公司重视每个基层单位的经营效益，严格控制成本，提升效率，以支撑整个企业的持续发展。

任正非强调统一的价值评价体系在解决组织内部矛盾中的关键作用，并用“麻婆豆腐”比喻公司的单一价值标准。他支持拉开人才差距，给予关键岗位员工更多资源和激励，认为这是推动公司成功的关键因素。华为实施的奋斗者优先奖金制度，根据员工的实际贡献来分配奖励，激发团队活力。

任正非反对形式主义，倡导高效工作文化，鼓励员工专注于实际贡献而非仅仅加班时间。他坚持按员工的努力程度公正回报，如在拿下大额订单后，尽管地区部总裁有所顾虑，任正非仍执意提高奖金以表彰竞标团队的辛勤付出。他认为个人的成功应建立在团队成就之上，并反对“行为英雄化”，鼓励员工脚踏实地为公司创造价值。

华为对人才的激励机制十分重视，设立各种奖项如金牌奖、蓝血十杰和天道酬勤奖等，旨在激发员工的工作热情，实现企业和个人的共同成长。任正非提倡扩大奖励范围，让每个员工都有机会成为“英雄”，通过多样化激励手段促进员工更高效地工作。同时，华为也关注到对员工家属的支持对于员工前线奋斗的重要性。

总的来说，华为的改革举措和人才激励机制体现了公司对效率、客户满意度以及员工个人发展的重视，这些策略在实践中取得了显著成效，推动了企业的持续进步。

第6章 如何看待创造与分配

华为的创始人任正非极其重视流程管理，他聘请IBM咨询团队来梳理和构建更成熟的流程体系，强调由熟悉流程的人负责流程管理，以减少沟通障碍、提升效率，并确保公司稳定发展。推行对事负责制，让员工依据流程处理问题，打破对人负责制的依赖，实现规范化和高效运作。

任正非认为量化、流程化是有效管理和控制员工行为的关键，通过构建细化、量化的作业过程控制模式，实现标准化引导和团队工作流程规范化，提升执行力和管理效率。他坚持例行管理的流程化，减少不必要的流程和人员，提高运行效率，并强调面向客户建立端到端的流程体系，确保快速响应客户需求。

华为注重持续管理变革，构筑高效、职业化的组织结构。规范化和标准化是流程管理不可或缺的部分，通过模板化工作流程引导员工转变工作方式，实现管理简化和效率提升。任正非也关注避免流程中的重复劳动，优化流程节点，减少冗余，进一步提高工作效率。

在华为的管理中，任正非强调新干部应遵循规范，在创新思想的同时，通过论证会确保程序有效性，并经多轮审批后才能更改流程。他提倡减少会议，信任员工依据流程快速决策，避免效率损失。他认为主流程应简洁高效，末端系统需灵活适应变化，同时鼓励在遵循流程化管理中处理特殊情况的灵活性。

华为致力于建立清晰、快速且廉洁的管理体系，通过内部监控与业务运作平衡，利用流程责任制防止腐败。强化内部审计，设立严格的监察机制保障公司稳定运行。任正非坚信流程变革是推动公司持续发展的关键，并提出资源配置问题需通过完善流程解决，特别是在大规模作业环境下，良好的流程管理能让资源发挥最大效用。

华为的成功在很大程度上归功于其严谨的管理和控制，以及对流程优化的坚持。申晋华和秦余斌的故事体现了任正非“小改进、大奖励”的理念，鼓励员工持续改进工作，提升整体效益和竞争力。通过这些实践，华为不断优化管理流程，确保客户需求得到满足，同时降低风险，创造价值。

第7章 如何看待流程与效率

华为，作为全球科技巨头，正在经历从传统金字塔型人才结构向开放、创新模式的转变。公司创始人任正非深刻认识到旧有结构的问题，提倡打破顶端的“金字塔”以引入外部活力和人才。为此，华为采取了一系列举措，包括聘请国际专家如史蒂夫·拉瓦雷，优化内部组织，并在英国伦敦的The Shard大厦举办人才峰会，积极招揽全球顶尖人才。

此外，华为还引入了多家国际专业团队进行管理咨询，构建了一套科学的管理体系。这些改革旨在激发员工的创新精神，培养多元化、国际化的人才队伍，以应对数字化时代的挑战和激烈的市场竞争。公司鼓励员工自主学习成长，提供海外工作和内部培训的机会，并强调绩效、品德、文化契合度以及能力在人才选拔中的重要性。

华为采用干部选拔而非培养的方式，看重候选人的实际表现和价值观匹配。对于选出的人才，公司实施赋能管理，持续提供学习和发展空间。任正非认为英雄通过赋能可以变得更出色，企业应敢于破格使用人才，欣赏员工的优点，同时包容他们的不足，以最大化个体的潜力。

华为倡导“跑步上岗”的理念，鼓励员工迅速投入工作，在实践中学习和成长。公司重视干部在全球范围内的流动和多岗位轮换，认为这有助于拓宽视野、提升业务能力，并且强调只有具备国际经验和全局思维的人才能胜任高层职务。通过这样的机制，华为不仅挖掘了员工的潜能，也推动了企业的持续发展和全球化进程。

内部人才的培养和流动是华为管理中的重要环节。公司采用“之”字形的成长路径来培养干部，并设立人才资源池，让员工在经过考核后进入赋能阶段，公平竞争职位。为了激活组织活力，华为建立战略预备队，通过训战结合提升团队作战能力。任正非鼓励中高级管理层与世界级人才交流，以吸收新思想，促进个人和企业的进步。

在研发智能手机时，华为采取了不同于亚马逊的创新方式。公司构建全球创新蜂巢，汇聚全球智慧，淡化内部竞争，倡导合作共享的“蜂巢思维”。任正非提倡员工与全球顶尖专家互动，不追求拥有他人的成果，而是寻求思想和技术的融合，这种开放的合作模式为华为在技术研发和智能手机市场上的成功奠定了基础。

总的来说，华为通过一系列战略调整和管理实践，努力打造一个开放、包容、创新的人才环境，以适应快速变化的科技行业。公司重视人才的发展，鼓励全球合作，并在实践中不断探索和优化管理模式，以保持其在全球竞争中的领先地位。

第8章 如何看待人才和干部

华为的创始人任正非极其重视学习文化在企业中的实践。他鼓励员工持续自我提升和学习新知识，并将所学应用于工作中。公司有一套完整的培训体系，帮助员工发展技能和实现职业成长。例如，Alekseev Sergey N.通过主动学习解决问题，成为领域的专家；马建峰则展示了如何学习新知识并将其应用到项目中；张晴晴的经历说明了即使面对跨领域任务，通过实践和同事交流也能变得专业。

任正非强调不仅要努力学习，还要将知识转化为实际能力，注重“做实”。华为在巴塞罗那通信展上展示LampSite技术时，尽管面临挑战，但通过团队的精确选点、定向天线和功率调整等策略，最终成功打开市场。这体现了个人优点的发挥和踏实工作的价值。任正非提倡成为某个领域的专家，并鼓励从失败中学习。

华为的人才政策旨在促进员工成长和企业进步。公司注重人才的培养和循环赋能，通过干部轮岗、海外实践等方式增强员工能力。例如，霍陈家在海外工作后调回总部重新竞聘，经过培训与实践提升自我，成功领导项目并获得认可。华为的培训体系覆盖六个干部部门，作为考核干部的重要指标，强调从难从严的原则和知识管理。

在中国教育背景下，华为认为持续的员工培训是企业发展的关键。公司建立了完善的培训体系，通过案例式培训、研讨会等让员工从实践中学习。任正非鼓励员工分享实践经验以提升自我和团队能力，如维修技师丁建文整理“病历档案”促进部门交流和质量改善。

在快速变化的市场环境中，华为理解创新的重要性，投入大量资金用于研发，并强调继承与积累，追求边界范围内的改进。公司建立学习型组织，鼓励全员、全过程和团队学习，认为成长是企业生存的关键。通过不断学习和变革，华为努力提升核心竞争力，实现技术与管理的创新。

20世纪末，华为启动“四统一”项目，旨在财务体系、制度和流程等全面统一，提高效率和优化流程。任正非推动向西方先进企业学习，尽管初期遇到阻力，但新管理模式很快证明了其有效性。华为遵循国际标准进行改进，降低风险、提高透明度，促进公司发展。

任正非深知与国际巨头的差距，坚持聘请一流管理团队，花费约10年时间实现国际化。他强调持续学习和适应变革，以应对企业内部问题，避免停滞不前。通过回顾IBM的历史，任正非提倡在危机中改革，并不断总结经验、优化管理，即使这个过程充满挑战。

总之，华为注重学习文化，鼓励员工自我提升，通过完善的培训体系和创新策略，实现企业的持续发展和适应市场变化的能力。

华为管理哲学