哈罗德.科兹纳是美国一流企业与跨国公司的资深咨询顾问和培训师。他是International Institute of Learning的杰出教师，俄亥俄州Baldwin—Wallace学院系统管理教授。他曾获得伊利诺伊州与犹他州立大学卓越成就奖与卓越服务奖。项目管理协会（PMI）还以他的名字设立了“项目管理科兹纳奖”，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。

第12版《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》的更新内容，包括全球干系人管理、项目失败原因分析、敏捷项目管理进展等。作者关注组织结构与项目管理职能的关系，以及项目成本、风险管理和机会成本分析。本书对前一版进行了精简，更侧重通用的项目管理体系，并与《项目管理知识体系指南》（第6版）保持术语统一。此外，它还作为PMP认证考试的参考教材。



译者序

项目管理起源于20世纪60年代的美国重工业和国防部，最初关注预算和进度，后来扩展到各行各业。它从兼职工作变为独立职业，现在被应用于各行各业。成功的项目管理要求明确目标、时间限制、资源使用和客户满意度。项目经理需具备技术、领导力和战略商务管理能力，协调跨部门合作，克服挑战。

项目管理中的制约因素包括时间、成本和绩效，是衡量项目成功的标准。现代项目可能有更多的多元制约因素如风险、客户关系等，在不同阶段的重要性会变化。项目经理的角色趋向于更注重业务策略，理解企业商业模式并作出有利于战略的决策。

项目经理与部门主管的角色至关重要：项目经理负责项目的协调整合，而部门主管提供资源和技术标准。两者需良好合作，项目经理需要强大的沟通能力、技术知识和组织行为理解。高层管理者作为协调者确保规划、目标设定、冲突解决和优先级确定。

公司治理关注财务、市场和销售指标，项目治理侧重时间、成本等经营指标。治理委员会成员在不同层面有所不同。失败的项目可能源于委员对项目管理不熟悉导致过度干预。项目经理负责计划制定，确保团队理解职责并解决问题。项目导向型企业如建筑业以项目为中心，而非项目驱动型组织如制造业则以产品线或部门为导向。

公共部门项目管理面临目标冲突、多方利益、政治因素和严格制约等挑战，比私营企业项目更为艰巨。经济增长放缓、预算紧缩等问题要求项目管理更高效一致。威廉姆斯机床公司从依赖传统生产线走向衰退，采纳项目管理文化变革后扭亏为盈，尽管过程中遇到困难，但项目管理系统对复苏起到关键作用。

全球化和高质量产品需求增加促使企业雇佣多技能的项目经理，同时并行工程虽加速产品开发但也存在风险。项目经理需寻找项目增值机会，评估和管理风险。

第1章　概述

项目管理在企业中的应用经历了从部门主管负责到正式化的过程，以应对复杂性和规模扩大的挑战。它现已成为提高效率和效果的关键工具，但需考虑全球化中的文化、政治和宗教因素。项目管理涵盖基准制定、员工规划等多个方面，涉及目标设定、计划、资源配置等职能，不同类型的项目执行方式各异。

项目管理的成熟度从使用标准方法论到创造持续成功的环境，需要时间和经验积累。成功不再仅限于达到预期或时间质量达标，更注重多维度权衡的关键成功因素。理解客户和承包商对成功的定义及商业价值考量是现代项目管理的重点。

项目失败可能源于不充分的规划、人为因素如士气低落等，以及风险管理不当。门径过程通过阶段划分控制风险，但可能存在权力不足或过度关注关卡的问题。项目生命周期阶段的理解有助于资源管理和控制。企业采用不同方法体系适应各种项目需求，强调控制范围、降低风险和提高决策质量。

变革阻力可能来自管理层和员工对新事物的抵制，解决方法包括解释变更原因、提供培训和建立信任文化。项目收尾阶段需处理利益相关者的抵制，并通过经验教训总结促进持续学习。不同组织结构和生命周期设计影响项目管理实践，案例分析强调了实施方法体系的重要性和挑战。

第2章　项目管理的发展：概念和定义

组织结构的演变和不同形式的特点对于企业的运营至关重要。传统型组织中，总经理拥有绝对指挥权，适用于大规模生产模式，但可能因缺乏中央集权导致跨部门合作困难。相比之下，产品开发型组织由项目集经理主导，沟通流畅，利于快速响应市场变化，却可能导致成本增加和技术交流受限。

矩阵型组织是职能型与产品开发型的结合体，项目经理负责具体项目，同时各部门提供技术支持。这种结构有助于整合资源、解决冲突，但也带来了管理费用上升和团队稳定性维护的挑战。在选择矩阵结构时，企业需要考虑项目经理的能力、权力分配以及组织规模等因素。项目管理办公室作为支持机构，能有效提升企业的盈利能力，通过开发项目管理方法体系、培训、援助和战略规划来促进项目的成功。

高层管理者在决定组织形式时需权衡部门管理、产品导向或矩阵管理的优劣。跨部门整合可以通过非正式组织的建立和减少行政程序来实现。信息系统在确保信息及时传递中扮演重要角色，而面对多元化和技术要求，企业需要找到授权与控制之间的平衡。新技术的应用可能加剧专业领域专家间的沟通难题，解决之道是设立独立的研发中心。

组织结构的选择还受到规模经济影响，大型企业可能更适合传统职能模式。然而，项目管理组织虽有挑战，如权力转移和信任建立，但能帮助企业适应快速变化的市场环境。转型过程中，良好的过渡管理和培训教育至关重要。

总结来说，企业应根据自身特点选择合适的组织结构，兼顾效率、沟通与灵活性，并注重培养项目经理的能力，以实现整体效益的最大化。同时，持续学习和适应新的管理理念和技术，是企业在不断变革中保持竞争力的关键。

第3章　组织结构

项目资源管理在项目成功中扮演着至关重要的角色。项目经理作为关键人物，需具备多元化的技能和责任，包括领导力、商务管理、专业技术知识、沟通能力、冲突解决技巧、规划组织能力和企业家精神。他们必须熟悉项目目标，协调团队成员，平衡利益相关者的期望，并在预算、进度和技术解决方案之间作出决策。行政管理能力如会议管理、报告编写和评审也是项目经理的职责之一。建立与高层管理人员的良好关系，有效配置资源，以及应对不断变化的项目需求同样重要。随着项目规模扩大和复杂性提高，风险管理成为项目经理不可或缺的能力。

团队组建过程中，强调开放沟通、专业技能培养和对项目的责任感。领导能力体现在引导团队在不确定环境下作出决策，并处理人际关系以推动项目进展。冲突解决能力保证团队合作与项目成功。项目经理需理解项目背景，预见局部决策的全局影响，具备规划和组织能力，以及企业家精神来考虑组织整体目标和发展。

人员配备时，需决定内部选拔还是外部招聘，根据任务需求和现有员工能力进行选择。挑选合适的项目经理只是第一步，接下来组建项目办公室和团队的过程可能耗时且复杂。项目办公室成员应具备多项目经验和自律性，负责信息整合、成本控制、任务分配和合同授权等。

高层管理者在选拔过程中需确保任命符合公司政策，团队成员与项目经理及上级合作良好，并与其他部门保持和谐关系。全职项目办公室成员有助于提高工作效率和解决跨职能问题，但要理解他们既要管理项目也要提升专业技能。大型项目中，长期固定的项目团队成员对成功至关重要，需要考虑技术需求、客户要求和项目战略地位。

在选择团队成员时，应避免有破坏作用的角色如挑衅者、支配者，并选择支持项目管理的人如发起者和信息搜寻者。项目人员配备图有助于向客户展示关键人员投入情况。文章还列举了年轻或缺乏经验的项目经理常犯的错误，强调项目资源管理、规划和人员配置的重要性。

通过案例学习和选择题，读者可以复习项目管理原理，理解项目经理的角色与责任，并探讨项目经理的权力、与其他部门的合作以及如何处理不同组织形式中的人力资源配置问题。

第4章　组建项目办公室和项目团队

控制在项目管理中的重要性，包括测量进度、估计剩余工作和采取纠正措施三个步骤。项目经理负责确保目标达成，需要具备制定标准和成本控制的知识，以及处理人际关系的能力。由于时间有限且团队成员流动性大，理解团队成员的角色和行为对项目经理来说至关重要。



5.1　控制

项目指导的步骤和重要性，包括配备人员、培训、监管、授权、激励、咨询和协调。在项目环境中，项目经理需要果断地发出简单明了的指令，并通过积极的态度、认可员工的努力和提供良好的工作氛围来激励团队成员。尽管物质奖励不易实现，但通过肯定他们的贡献和创造团队精神，可以有效地激发员工的工作热情。



5.2　指导

项目管理中团队建设的关键要素，特别是沟通技术和职权问题。项目经理的职权是合法权力和影响力的结合，影响团队合作与效率。传统结构中权力通过等级实现，而在项目结构中则基于信誉和技术。职权大小取决于项目规模、企业理念及潜在冲突预判。项目经理应拥有比职责更多的权力，并需谨慎使用，以避免沟通障碍、工作关系恶化等问题。规划阶段要明确职权关系，通过协商控制职权，建立责任分配矩阵，确保任务和决策的有效执行。



5.3　项目职权

项目管理中权力和职权的关系，以及项目经理所面临的挑战。项目经理通常拥有法定权、奖赏权、处罚权、专家权和影响力等不同形式的权力，但这些权力可能受限于项目的组织结构。在职能经理通常拥有职位权的情况下，项目经理可能需要更多依赖个人魅力和专业知识来影响团队成员。有效的项目经理会寻求平衡组织内的职权，同时运用领导风格建立与团队的信任关系，以提高项目成功的可能性。



5.4　人际关系影响

项目团队建设中可能遇到的障碍，包括不同的观点和利益、角色冲突、目标不明确、动态环境、领导权竞争、组织结构不清、员工选择问题、领导者信誉、责任心缺失、沟通不足和高层管理支持缺乏等，并建议项目经理应识别并预防这些问题，以促进团队协作和项目成功。



5.5　项目团队发展的障碍

新团队组建时项目领导者面临的挑战，如成员对领导风格、项目性质、职业发展和工作分配的顾虑。通过与每个成员单独谈话，明确项目目标、角色职责、奖惩机制以及团队重要性，有助于解决这些顾虑，增强成员归属感，促进信息交流和决策效率，进而提高项目管理效果。



5.6　管理新建团队的建议

项目团队管理中团队建设的重要性以及持续监控的必要性。项目经理应关注团队业绩变化、成员能力水平、行为举止和内部问题的信号。定期会议有助于评估团队表现，解决问题并提升团队士气。通过积极讨论和问题追踪，可以促进团队合作与效率。



5.7　持续进行的团队建设

领导的定义和构成要素，包括实施领导的人、被领导的人和环境。提到项目经理的领导风格对其是否被选中至关重要，通常需要平衡技术与管理职能。文中引用了Richard Hodgetts的调查结果，强调人际关系导向的领导技巧，如让团队成员感到重要性、信任、认可授权和理解员工需求，同时提到了正式权力导向的技巧，如明确职权、施加压力和利用上级干预等。这些技巧在现今项目管理环境中依然适用。



5.8　项目环境下的领导

项目管理中人际交往的重要性，以及价值观在项目经理领导风格中的影响。过去，个人和组织价值观间的冲突被视为必然，但现在公司正努力协调两者的一致性，以建立支持项目管理的文化。随着时间的推移，个人价值观的变化大于组织价值观，导致项目经理、团队成员、组织和利益相关方之间的需求冲突加剧。项目经理的角色要求他们既具备业务管理能力又擅长项目管理，并且需要考虑业务指标而非仅限于技术指标。传统项目管理正因新类型项目的出现而发生变化，需关注复杂性、不确定性、风险更新等问题。在非传统项目中，项目经理更早介入并深入理解业务和技术，以适应不断发展的项目管理需求。



5.9　基于价值的项目领导

转变的项目管理领导力，它强调人的改变和适应变革，对于处理涉及程序、技术等多方面的组织变革至关重要。这种领导风格要求项目经理不仅关注项目的物质交付，还要在员工绩效管理和组织变革中发挥重要作用。通过引导员工接受挑战，走出舒适区，转变的项目管理领导力有助于推动变革并实现持续发展。



5.10　转变中的项目管理领导力

优秀和拙劣项目经理在管理重心上的不同影响。优秀的项目经理鼓励合作、制定方针并赋予员工解决问题的权力，促进高效有序的工作环境，提高员工满意度和项目成功率。相反，拙劣的项目经理倾向于专制，过度控制细节，导致沟通不畅、员工士气低落和项目效率低下。



5.11　组织影响

项目管理中两个核心问题：职权和职责的分配以及由此产生的员工冲突。这些问题与组织结构、决策过程、风险偏好等多方面因素相关。经理层的问题包括个人价值观差异和对风险的不同接受程度，这受年龄、经验及公司高层理念的影响。项目与职能间的冲突常难以避免，而问题解决过程中会因时间压力和信息不足导致更多矛盾。项目经理需汇报问题的相关信息以寻求解决方案。



5.12　员工—经理关系

项目管理中可能遇到的困境，包括缺乏自我认知、活动误区（如过度依赖会议和文档）、管理与执行的界限模糊、人力资源和技术任务的平衡、无效沟通、时间管理和管理瓶颈等问题。项目经理需要在这些挑战中找到合适的解决方案，以实现项目的成功。



5.13　一般管理隐患

项目管理的复杂性和挑战，项目经理在实施项目时需要应对多方面的压力和责任，如时间管理、会议、报告编写、冲突解决等。有效的时间管理是关键，项目经理应学会拒绝、委派任务，并制定明确的计划。同时，他们还要面对各种时间上的“强盗”，如无关紧要的决策、过多的会议、技术知识缺乏等。压力和倦怠也是项目管理者常遇到的问题，这源于对项目的控制力不足、资源限制以及工作要求的增加。尽管压力有时会带来负面影响，但适度的压力是推动项目完成的动力。项目经理需要学会管理和适应这些压力，以保持工作效率并保护自己的身心健康。



5.14　时间管理隐患

在项目管理中，虽然项目经理有制定项目方针和程序的权力和责任，但这些必须符合高级管理人员设定的总体指导原则。表5-4列出了高级管理者可以为项目的计划、进度控制和沟通等提供指导方针的具体示例。



5.15　管理方针和程序

项目管理教育中存在的问题，特别是在人类行为科学领域的不足。虽然有关计划制定、进度管理和成本控制的课程很多，但直接应用于项目管理环境的行为科学课程却很少。文中提到团队成员可能与项目经理存在工资级别差异、权威不足、奖赏权有限等问题，导致基于上下级关系的传统理论难以奏效。作者认为应该加强行为科学课程，如冲突管理、谈判技术、沟通和咨询技巧等，以提高项目管理的实用性。推荐了一本畅销书籍，通过实例强调了项目管理教育的适用性。



5.16　人类行为教育

项目管理中的人力资源和沟通管理关键点，包括领导风格、权力类型、团队激励、问题解决方式以及沟通障碍等。通过多种练习题形式，帮助读者巩固这些原理知识，如项目经理权威的来源、技术支配权的获取、决策风格的选择、信息传递中的编码与解码问题，以及不同类型的领导风格应用场景。同时，强调了清晰定义角色责任和有效沟通在项目成功中的重要性。



5.17　PMI项目管理资格认证考试学习要点

项目管理中，项目经理的权力并非只局限于直接奖励团队成员，它还涉及到与部门的合作、个人在组织中的地位以及工作职责等因素。适当的自由度可以激发员工创新，但过度自由可能导致资源浪费。项目的风险和不确定性也会影响项目经理所需权力的大小。在某些情况下，项目经理可能仅负责项目的监控，特别是在矩阵型组织结构中。不同的奖励分配方式可能会引起工作关系的变化，因此与高层管理者沟通时需要讲究策略。

人事问题处理是项目管理中的重要环节。当Jack无法解决问题时，Mark可以考虑替换团队成员或提供额外支持；如果问题持续，Mark应寻求更高层级的介入。对于表现不佳的员工Frank，Paula可以选择与其沟通、调整工作分配或请求部门经理协助。若无改善且经理未采取行动，Paula可能需要重新评估项目计划。Ben在面对团队协作困难时，必须决定是否替换关键成员，这可能影响项目质量和士气。新项目经理Tim Aston面临低参与度和资源分配问题，他向Phil Davies寻求建议以改进管理方式。

领导风格对团队效率和项目成功至关重要。优秀的领导者会详细解释项目目标，鼓励团队参与决策，并保留最终决定权。他们通过关注团队成员的需求，如基本生活保障、归属感、自尊心以及个人成长，来激励团队。在面对困难时，好的领导者给予指导和支持，同时允许团队自行解决问题，以促进他们的成长和项目的成功。

激励员工的因素多种多样，包括薪资待遇、工作环境、职业安全感、社交需求、个人荣誉以及实现自我价值的机会。项目经理应关注这些因素，通过营造良好的工作氛围、推动团队合作、设定具有挑战性的目标、表扬员工的努力，并为他们提供个人发展的机会来激发团队的积极性。

思考题

第5章　管理职能

项目沟通管理在确保项目成功中起着至关重要的作用。有效的沟通不仅涉及信息的传递，还包括行为习惯、消息传达和思想表达技术。理想的沟通环境应是网状且双向的，比如四人之间的沟通就有六条渠道。一旦沟通受阻，可能会对项目造成灾难性影响。因此，规划沟通管理是必不可少的，需要考虑目标、方式、接收者的兴趣以及反馈等因素。

项目经理在沟通过程中扮演着核心角色，他们需投入大量时间进行决策、指导和协商等活动。沟通应清晰、具有针对性，并尽量减少噪声干扰，如个性障碍和认知偏差。项目经理应掌握各种沟通技巧，如面对面交流、关注情绪表达、使用简洁明了的语言等。同时，他们还需设法克服诸如认知差异、误解和信息失真等沟通障碍。

为了促进团队协作、降低决策风险以及加强与上级的协调，项目经理需要建立有效的沟通机制。这包括定期召开团队评审会议来了解项目状态，高层管理评审会议让决策者掌握项目的进展，以及客户项目评审会议确保双方的信息准确交流。然而，沟通不当可能导致信息传递不畅，例如所有沟通都通过项目办公室可能造成反应迟缓和信任缺失。有时，客户更倾向于直接与技术专家交流，而项目经理担心这可能影响项目的整体战略。

在长期项目中，设立的客户代表办公室有时可能会流于形式，反而加剧了沟通混乱。为了提高沟通效率，演讲者应清晰表达，避免干扰和主题跳跃；听众则需集中注意力，并及时提问以澄清疑惑。会议是解决问题和决策制定的关键环节，但参会人员需要与问题相关，以避免浪费时间和资源。

会议通常分为两种类型：问题解决会议和决策制定会议。前者侧重于理解问题、收集数据并提出解决方案，可能需要多次召开并邀请专家参与；后者则涉及更多有权做决定的相关方，确保他们能承诺提供解决问题所需的资源。在会议中，项目经理必须处理可能出现的不理智行为和未知反应，并在必要时从不可接受的替代方案中选择最可行的一个。

项目管理中还包括其他关键要素，如解决方案的选择、进展测量标准、团队成员的角色定义、决策过程、里程碑评估、激励机制以及选择替代方案的方法。项目经理在决策制定过程中需预测影响、征求反馈并考虑风险和定量评估。主持人在会议中的职责至关重要，他们需要维持专注力、促进沟通并防止消极行为，同时要处理文化差异。

尽管项目管理中存在诸多挑战，但通过培养良好的沟通习惯、减少内外部干扰以及学习有效的主持技巧，项目经理能够克服这些困难，确保项目的顺利进行。对于Herb来说，他在星期五经历了一系列沟通问题，从被项目发起人责备到与同事间的误会，这些问题暴露了他在编码、解码或反馈等沟通环节中的不足，使这一天成为他职业生涯中最糟糕的一天。然而，通过反思和改进，Herb有机会提高自己的沟通能力，避免类似情况再次发生。

第6章　沟通管理

项目管理中冲突的普遍性和重要性不言而喻。作为冲突管理者，项目经理需熟悉冲突产生的根源，如目标差异、资源分配、计划制定和优先级设定等。通过责任分配矩阵，可以预防角色混淆，从而降低冲突发生的可能性。冲突可能涉及人力资源、优先权、设备等多个方面，并且随着项目进展，其严重程度可能会有所变化。

有效的冲突管理依赖于良好的沟通、详尽的规划以及恰当的解决策略。这些策略包括协作、妥协或缓和，旨在保持团队和谐，确保项目目标的一致性。项目经理在处理冲突时，必须考虑项目的具体背景，平衡各方利益，并根据实际情况选择最合适的应对方式，如直接对话、协商解决或必要时采取退出策略。

个性冲突被认为是所有类型中最具有破坏性的，因为它可能影响到团队士气和整体工作效率。例如，在一个案例中，一位项目经理面临与上级的冲突，原因是新项目的实施与既定计划相冲突，可能导致项目延期、成本增加，并对其他项目经理的工作产生负面影响。面对这种情况，项目经理可以采取直接沟通或寻求协商等方式来解决问题。

每个冲突都有其独特性，解决策略需要根据具体情境灵活调整。通过分析案例中的不同选择，读者可以学习如何在实际工作中做出最佳决策。重要的是，项目经理要具备敏锐的洞察力、出色的沟通技巧和解决问题的能力，以有效管理冲突，确保项目的顺利进行。

第7章　冲突

项目管理中，团队绩效评估对提升效率和激励员工至关重要。项目经理可以通过书面、口头或共同评价的方式考察员工在项目中的表现，但需确保评估的公正性，同时结合员工反馈和职能经理的意见。评估标准应与工作职责相匹配，并兼顾商业与管理绩效。经济补偿是激发团队积极性的关键因素，但要解决可能存在的薪酬不公问题，建立公平的绩效评估体系。

衡量团队绩效的方法包括考察下属能力、小组效率及沟通与职能整合。具体指标如在表8-3中所示，需根据项目难度和规模进行调整。项目经理和员工的表现通常由职能经理或资源部门经理评估，奖金制度则随通货膨胀引入，但传统个人评估方法可能不适用于团队工作。有效的激励计划包含里程碑奖励、即时反馈以及项目成功带来的回报。小公司与大公司在项目管理上存在差异，如角色分配、沟通层级等，小公司更注重人际关系的理解和风险应对。

在大型项目中，项目经理的行为对组织文化有深远影响，需处理好利益冲突，遵循道德标准并公平决策。选择项目经理时，技术能力与人际关系的平衡至关重要。项目团队构建方面，整合产品/项目团队（IPT）强调自我管理、沟通与合作，尤其适用于长期复杂项目，但要减少内部协调问题以提高效率。虚拟团队则需关注文化差异和创新项目的挑战，如创新工具的应用、详细计划制定和风险管理。

在项目选择过程中，会考虑创新需求与公司财务状况，决策受多因素影响，包括项目经理的选择。敏捷项目管理作为传统方法的补充，有助于应对快速变化的需求，但实施时要谨慎。此外，项目管理中还涉及道德考量，如处理利益冲突、礼品馈赠、诚信问题和潜在的利益输送。通过情境题，读者能检验自己在面对职业道德挑战时的决策能力，培养坚守职业操守的习惯。

项目管理中的挑战包括项目经理的压力、人力资源流动对效率的影响以及薪酬结构对项目管理策略的制约。以Welton公司为例，其巧妙计划在人力成本超支后仍获得奖金，引发了关于合同公平性和项目实践的讨论，提醒管理者关注合同设计和项目执行的公正性。

第8章　专题

项目管理中，成功与失败的关键因素对项目经理提出了系统分析的要求，包括预测成功率、提升效率、设定期望值、经验学习和最优策略。项目的成功涉及项目经理、业主和客户三方评估，项目经理需有权选择团队、建立承诺、保持各方关系并制定实际计划。高层支持、明确授权和积极态度是关键，而团队成员的需求如归属感和职业发展也应得到满足。记录经验教训对后续项目管理有益，尽管实施时可能遇到阻力。

最优方法对于提高效率和竞争优势至关重要，它来自成功与失败的项目经验。评估最优方法需考虑可衡量性、增值效果和转移能力等因素，并通过委员会或项目管理办公室进行确认和管理。最优方法有不同级别，从通用标准到特定项目标准，应融入战略规划中。然而，最优方法也可能带来稳定性、透明度和正确使用等问题。

RI公司采用池管理模式后取得显著成效，如提前完成项目、预算控制、团队合作与士气提升及文化认同。然而，收购后的直线管理导致了池模式废除和员工流失，凸显了企业文化对管理模式的影响。

第9章　成功变量

项目管理中，项目发起人扮演着关键角色，通常来自高层管理层，负责维护客户关系、确保信息传递、制定目标和计划，并提供指导。他们需具备出色沟通和决策能力。在不同阶段，发起人的角色会有所变化，从规划阶段的积极参与到执行阶段的间接支持。现代项目中，发起人还需与团队紧密合作，确保项目目标和资源的落实。

过去，公司常委派个人作为发起人，但这种做法可能导致次优决策。现在，一些企业采用委员会形式，由多部门中层管理者组成，以做出更有利于公司的决定。然而，这种方式也有局限性，如高层经理时间协调困难、不适合项目众多的企业等。在危机情况下，个人发起人的反应速度通常优于委员会。

项目经理与发起人之间的沟通至关重要，如使用交通灯报告系统反映项目状态。高层管理者在项目成熟阶段的新角色包括建立项目管理机构和提供风险管理策略。项目治理关乎控制范围蔓延和变更实施，高层支持对项目成功影响重大。失败的项目治理可能源于未总结经验教训、政治决策等因素，离场拥护者能防止集体信念导致错误决策。

项目经理需与相关方有效沟通，制定协议规范交流，了解并分析他们的期望、动机和需求，建立互信，并根据其影响力和权力进行分类。项目治理委员会负责评估项目绩效、目标一致性、资源优化和优先级调整，考虑商业导向指标，处理政治因素的影响。

顾问向高管展示的项目管理绩效图显示了Levon与行业平均水平的差距，警告如果不采取行动，差距将扩大。尽管高管理解问题，但对实施新系统仍存顾虑。顾问需进一步解释项目管理的优势，提供实施计划和成功案例，以获得他们的支持。

第10章　与高层管理者共事

项目管理中商业论证的重要性和内容，它是一个详细说明项目启动原因和商业需求的文档，包括商业需求、机会选项、收益实现计划、假设、高级目标等。商业论证不仅用于项目获批，还影响项目优先级。现代趋势是让项目经理尽早参与商业论证的制定，尽管有人认为这可能会增加成本或因项目定义不完善而难以确定合适的项目经理。



11.1　商业论证

项目管理中假设的重要性以及其对项目成果的影响。假设是基于过去经验的推测，可能包含在商业论证中，需要高级管理层批准。项目的最终成果基于这些假设，但因信息不足或环境变化，假设可能会变得无效，导致项目不满足期望。项目经理需确认和跟踪假设，对关键假设进行特别管理，并准备应急管理计划以应对错误的假设。



11.2　确认假设

项目管理中确认范围的重要性，目标应遵循SMART原则：具体明确、可衡量、可达成、现实或相关、实际或有时限。项目经理在制定目标时需要高层支持，特别是商业部分的目标。如果目标不切实际，可通过缩减产品范围来调整，但需重新评估商业需求以保持项目价值。



11.3　确认目标

项目规划的重要性以及其包含的9个主要组成部分：目标、方案、进度计划、预算、预测、组织、方针、程序和标准。还提到了记录假设的必要性，因为经济、技术更新和市场条件的变化可能影响项目的进行。规划需要考虑竞争环境、财政、市场营销等因素，并根据项目是作业式还是战略式的来调整预测的时间范围。规划过程中需回答一系列问题以理解备选方案和约束条件，并确保规划与目标一致。同时，文中强调了高层管理者的参与、灵活性和未来费用支出计划的重要性。



11.4　总规划

项目和开发生命周期的概念，它将项目划分为不同阶段，以便于规划和控制。每个阶段都有特定的活动和目标，通过定期会议评估完成情况决定是否进入下一个阶段。这些阶段有助于确保项目的一致性，同时考虑资金、进度、人力资源和设备应用等方面。公司可能会根据生命周期阶段制定项目管理政策和手册，以指导项目的执行。



11.5　生命周期阶段

项目管理中的里程碑概念，它们在生命周期阶段结束时起到关键作用，决定项目进展、资金需求变化等。范围冻结里程碑标志着项目范围确定，不再接受变更；设计冻结则是在产品设计方面设定停止变更的点，避免财务风险和影响制造环节。客户批准里程碑强调理解客户的决策流程与时间，因为这可能直接影响项目的进度。每个里程碑都是项目成功的重要节点，需要项目经理谨慎评估和管理。



11.6　生命周期里程碑

项目启动会议的重要性和参与者，包括项目经理、专家和职能领导等。会议中会讨论项目范围、技术目标、商业目标、成功定义、项目章程中的假设和约束条件，以及组织图和角色职责。对于小型短期项目，可能在启动会议上直接估计成本和工期；而对于大型复杂项目，则需要预启动会议来评估，后续还有基本规则评审、资源输入评审和总结陈述会等步骤。这些会议旨在确保项目范围的明确性和估算的准确性。



11.7　启动会议

在项目规划中，不同角色的人员各自的责任。项目经理负责确定项目的总体目标、里程碑、要求和约束条件等；职能经理则需详细规划实现这些目标的具体任务、进度和人力资源，并识别潜在风险和冲突；高级管理者（项目发起人）的作用包括解决团队间的冲突、澄清关键问题、与客户高层沟通，以及确保所有人在规划上达成一致。良好的前期规划虽不能完全避免变更，但能显著减少变更的发生。



11.8　理解参与人的角色

项目管理者在规划项目时需运用有效的目标理解与优先级设定技术。目标可能模糊且相互关联，需赋予不同重要性。明确目标后，还需考虑关键因素、责任部门、可用资源和信息流需求。



11.9　制定项目目标

项目管理中收集需求和定义范围的重要性，并提到规范列表在工作说明书中的应用。这些规范用于工时、设备和材料的估计，细微变化可能大幅影响成本。确认规范能避免下游客户意外，应使用最新版本。规范也可作为建议书定价标准，或包含在成本部分。劳动力评估备份清单是否纳入建议书则依RFP和RFQ要求。



11.11　项目规范

项目里程碑进度计划应包含的要素，如项目起止日期、主要里程碑和数据项，并解释了为何需要为数据项编制独立进度计划。文中提到报告编制的过程包括组织、写作、录入、图形设计、编辑、提交等步骤，指出每页报告可能需要6至8小时的工作，若以每小时150美元计算，文件成本容易增加。



11.12　项目里程碑进度计划中的数据项

项目规划中工作分解结构（WBS）的重要性，它将大项目细分为可管理的小部分，便于控制、成本估算和责任分配。WBS的编制需考虑产品、进度、资金等因素，并分层设计，上三层反映整体工作整合，下层由承包商设计用于内部控制。工作包是关键层次，描述具体任务，由职能经理执行，项目经理监控。大型项目中，规划主要在工作包层进行，每个工作包有明确的时间和预算，便于管理与衡量绩效。



11.13　工作分解结构

WBS分解并非易事，上层通常使用模板，但低层需要更详细的工作包，这可能导致管理成本增加。正确建立WBS对成本控制至关重要，应避免过于细化导致的成本超出收益。第5层工作包适合成本分析，但需考虑编制成本。WBS的制定应与公司组织和管理系统一致，并满足合同要求。对于小项目，可以使用树图或逻辑流方法构建WBS。



11.14　WBS分解问题

项目管理中范围基准的创建和使用，特别是WBS（工作分解结构）和WBS词典的重要作用。WBS是一个编号系统，通过WBS词典可以详细描述每个工作包的内容、负责人、成本等信息，帮助明确项目的可交付成果和验收标准。在项目执行过程中，WBS和WBS词典作为基准，确保项目团队按计划进行，避免范围蔓延。随着项目的进展，它们用于跟踪完成情况，并在项目结束时进行范围核实，为项目转化和合同终止提供依据。



11.15　工作分解结构词典

项目选择是高级管理层（可能是项目发起人）的主要责任，通常基于客观、主观、定量或猜测的标准。财务角度看，项目选择涉及可行性研究和成本收益分析。前者确保项目在成本、技术、安全和市场等方面可行；后者评估项目的经济效益。高级管理层会使用比率模型获取信息，并通过比较不同项目的得分来做出决策。项目经理现在也会参与项目选择过程，提供商业论证知识，如机会评估、资源需求、成本、收益、风险等，以支持明智的选择。



11.16　项目选择

在项目管理中，高级管理层扮演着关键角色。他们负责挑选合适的项目经理，要求人选不仅具备技术专长，还要有优秀的规划和执行能力。高层管理者需积极参与项目规划，与项目人员和职能人员沟通，确保需求明确和期限实际。同时，他们应避免设定不切实际的里程碑，尊重职能经理的专业判断，并理解不现实的期限可能导致优先级调整，进而影响项目的整体进度。通过有效的沟通和管理，高级管理层能促进项目的顺利进行。



11.17　高级管理层在规划中的角色

项目管理中长期项目可能存在的问题，如成本超支和进度滞后，为解决这些问题，许多公司采用成本管理和控制系统（MCCS）。这个系统包括规划和运营两个周期，其中规划阶段始于工作分解结构（WBS），它在项目的沟通和运行中起到关键作用。详细的成本管理系统会在后续章节进一步讨论。



11.18　成本管理和控制系统

项目管理中工作授权和工作规划授权的区别。工作规划授权用于制定计划，而工作授权提供启动运营资金。SWD是大型项目的关键元素，用于定义合同要求、分配责任和资源。虽然工作授权文件的数据可能与建议书不同，但这不一定意味着项目有问题，因为定价时通常假设的资源量不同。



11.19　工作规划授权

规划失败的多种原因，包括低层组织不理解公司目标、短时间内规划过多内容、财务估计不准确、数据不足、缺乏系统方法、规划组执行、目标不明确、人员配备未知、里程碑日期未定、项目估计靠猜测、时间不足、技能评估不足、目标不一致、人员流动性大等。这些问题可能源于高层信息传递不到位、项目经理和职能经理的失职，以及对细节的忽视。



11.20　规划为什么失败

项目可能因多种原因终止，如目标达成、规划不足、新选择出现等。项目未能按期预算完成常源于行为问题，如士气低落、人际关系差等。终止项目的方式包括有序结束、突然撤资、分配人员至优先任务或任其失败。



11.21　终止项目

项目收尾阶段的关键原则和程序，包括有效结束项目、准备过渡到运营阶段、分析绩效、关闭项目办公室和资源转移等。尽管许多项目经理可能忽视了项目收尾的计划，但它对于确保项目的成功完成至关重要。文章建议制定详细的项目收尾计划，并重视处理人事事务，以降低团队成员的压力并增强组织效率。



11.22　阶段成果交付和移交

项目启动后，项目办公室需要的第一个文件是活动进度计划，它对于资源组合、绩效跟踪和成本估计至关重要。进度计划应明确重要事件、工作顺序、时间约束和所需资源。组织可能编制不同层次的进度计划满足管理层、实施人员等的需求。在制定计划前，需考虑网络计划的详细程度和涉及方。此外，障碍状态是需要识别的问题之一，即在无风险情况下无法达到客户里程碑的情况。项目团队通过综合各部门的详细计划，形成主进度计划，并与客户评审确认，确保所有日期满足合同要求。最终，进度计划有助于优化时间、成本和风险，同时提供沟通和控制项目的工具。



11.23　详细的进度计划和图表

主生产进度计划（MPS）在生产规划中的关键作用。它明确了生产目标、协调各部门活动、平衡市场需求和内部资源，并对材料和产能计划提供数据支持。MPS帮助高层管理者决策，控制成本，同时确保各个部门如市场、制造、工程和财务的一致性。它是联系人力资源、原材料、设备与设施的桥梁，也是确定会议时间和重要日期的依据。



11.24　主生产进度计划

项目计划在项目管理中的重要性，它是项目成功的基础，提供沟通工具、冲突解决机制，并作为测量绩效的标准。项目计划需包含活动记录，详细说明资源整合和事件排序，随着项目的进展不断更新。它不仅是一组指令，还旨在预防问题和危机。项目计划通常分为引言、总结、管理和技术四个部分，涉及项目定义、目标、进度、人力资源、测试清单和技术要求等。清晰的项目计划有助于所有相关人员明确职责，并需考虑满足客户特定需求和合同规定。



11.25　项目计划

项目管理中项目章程的重要性和内容。项目章程不仅是记录项目经理权力和职责的文件，也是内部法律文件，确认各方职责、项目范围等。它应包含项目经理的控制权、商业目的、项目条件、描述、目标、约束、范围、相关方及风险等信息。有时，项目章程也可能包括详细的范围基准、管理计划等，尽管这不被视为有效运用，但在某些情况下可作为项目计划。



11.26　项目章程

项目管理中基准的重要性，它们作为衡量绩效的参照点，确保项目的可控性和目标完成。基准包括范围、进度、质量和成本等，帮助监督和控制项目的进展。制定基准需审查商务论证和需求，转化为工作分解结构，并计算成本形成进度和成本基准。基准是变更控制的基础，项目执行中可能出现偏差，需要不断调整和记录以保持其有效性。



11.27　项目基准

需求跟踪矩阵和确认范围在项目管理中的重要性。核实确保产品符合规范，而确认则关注产品是否满足用户需求。两者虽有区别，但都对项目的成功至关重要。通过对比表和图11-7，阐述了核实与确认的不同侧重点，并强调了书面要求和合规性程序的必要性。完成这两步后，项目团队将获得系统或可交付成果符合要求并能正常运行的证明。



11.28　核实及确认

项目管理中实施整体变更控制的重要性。在规划阶段为项目制定了基本指导后，需要详细管理控制来确保项目的顺利进行。由于规划涉及不同项目，公司需要统一的管理指南以协调工作。项目集中，所有相关人员负责识别和报告进度问题给项目集经理，后者承担最终责任。明确的管理方针和指令有助于定义需求，避免项目各自为政。



11.29　管理控制

项目管理中实施整体变更控制的重要性。配置管理是关键工具，通过正式评审和批准变更，确保合适的管理层审核和批准，聚焦于改变的地方，并争取客户和承包商的支持。配置控制委员会应包含多方面代表，讨论变更的成本、质量影响、必要性及对交付期的影响。正确实施配置管理能提高用户和承包商满意度，促进沟通，优化资源配置，减少迷惑并提供书面记录。虽然不是设计评审会或客户见面会的替代，但它是项目整体中不可或缺的一部分。



11.30　配置管理

企业项目管理方法的好处，如加速规划进程、增强标准化和一致性。公司逐渐认识到模板化的项目管理方法优于僵硬的政策和程序。国际研究机构依据《PMBOK®指南》创建了统一的项目管理方法论（UPMM™），并提供了不同领域的项目模板，以实现更高效和规范的项目管理。



11.31　企业项目管理方法论

不同类型的审计在项目管理中的应用。绩效审计关注项目的进度和表现，由项目经理等执行；合规性审计确保使用正确的管理方法，通常由项目管理办公室负责；质量审计确认项目满足质量标准和法规，由质量保证小组进行；退出审计针对困难或终止的项目，由外部人员如离场拥护者实施；最佳实践审计在项目阶段末或结束时进行，需要专业训练的人员评估。



11.32　项目审计

项目管理中关键环节的复习内容，包括范围管理、启动、规划、实施、监控和收尾等步骤。强调了有效的规划、项目计划编制、工作说明书理解和工作分解结构的重要性。还提到了配置管理、变更控制以及团队参与规划活动的必要性。通过案例和选择题帮助读者巩固相关知识，并对项目章程、工作分解结构的层次和范围变更的原因进行了说明。



11.33　PMI项目管理资格认证考试学习技巧

项目管理中工作分解结构（WBS）的制定方法和重要性。WBS应按逻辑顺序分解，如从产品设计到市场测试、销售等步骤，并考虑时间、部门或小组等因素。在准备进度计划时，需将各项任务安排进WBS，直至第三层，绘制箭线图以清晰展示工作流程。同时，项目运营计划的制定包括建立WBS、粗略网络图、细化计划和整合等工作步骤。此外，还讨论了影响进度计划的因素，如市场引入、人力资源、经济约束和技术难度等，并区分了描述计划与预测的指令。最后，提到了项目不同阶段可能遇到的问题，如工作分解结构定义不完善、客户对技术变化的认识不足等。



第11章　规划

项目进度管理涉及一系列技术，如甘特图、里程碑图、平衡线、网络计划（关键路径法）、计划评审技术和图形评审技术。这些工具帮助管理者在时间和预算限制内优化资源利用，监控项目进度，评估方案，并通过时间网络分析确定人力、物资和资金需求。然而，PERT虽然处理复杂数据有优势，但其复杂性和成本限制了小型项目的应用。相比之下，甘特图和里程碑图简单易懂，但无法展示活动间的关联，而网络分析则直观地呈现了活动间的依赖关系。

虚活动在项目网络中至关重要，它们定义了任务的顺序，并通过箭头方向指示流程走向。箭头需朝上以符合标准。时差代表最早期望日期与最晚允许日期之差，对资源分配和进度更新有关键作用。计算时差时，通过正向和逆向遍历网络确定最早开始时间和最晚完成时间。负时差可能预示项目执行问题，如计划过于乐观或资源不足，理解时差有助于项目经理及时解决问题。

在项目执行中，追加资源可能受限于专家短缺或成本考虑，需权衡风险与效益。并行活动能节省时间，但可能导致责任风险，长期采购函可降低此风险。大型项目通常通过各部门独立创建PERT图后整合到主图来确定关键路径。三点估算法结合最乐观、最可能和最悲观的完成时间，计算项目按时完成的概率，帮助评估风险。

进度压缩策略如赶工可以缩短工期，但需考虑额外成本并警惕新关键路径出现。PERT/CPM模型有助于资源平衡、早期应急规划和绩效跟踪，但存在产品导向限制高级决策权和与公司成本系统兼容性问题。为解决这些问题，出现了允许在工作分解结构任意层实施成本控制的PERT/成本模型。紧前关系网络图显示活动间的相互关系，通过线条表示不同约束条件。

项目管理中，进度计划图表如甘特图有助于控制成本、缩短工期和提供决策依据，但选择合适的沟通方式和时间具有挑战性。复习项目管理原理和准备PMP考试的练习题有助于深化对进度计划技术、网络分析和资源分配的理解。虽然PERT主要关注时间，但通过调整也能考虑成本因素。职能经理通常负责估算，但也可能有项目集或办公室独立进行的情况。

总之，项目进度管理运用多种技术和工具，如甘特图、网络分析和PERT，以优化资源利用、监控进度并评估风险。理解这些技术的优缺点，以及如何在实际操作中灵活应用，是有效项目管理的关键。

第12章　网络进度计划技术

项目成本估算被视为一门艺术，需要考虑客户预算、竞争性报价等信息。严谨的估算方法有助于制定合理的报价，并为未来的决策提供比较和分析的基础。估算是基于现有信息的思考决策，可以是成本估算关系或成本模型。文章提到两种投标项目类型：第Ⅰ种关注短期获利，第Ⅱ种则寻求长期市场拓展。每种类型有其独特的报价战略，包括基准设计、成本目标和报价评审。

有效的报价建立在客户需求、明确任务和成本区间估算之上，需要职能组织提前准备并提供充足信息给管理者评估项目赢利可能性。文中还提到了不同类型的估算，如量级估算、近似估算和确定性估算，以及学习曲线理论的应用。公司可能有独特的估算方法，如估算手册，但其适用性取决于任务的重复性和相似性。在投标过程中，估算类型应与客户要求相匹配，且随着项目阶段发展，估算类型也可能变化。

人工成本的调整比初始估计耗时更多，尤其是没有历史数据参考时。建议书可能要求详细的劳动力计划，有时允许供应商稍后提交。最低报价单位主管负责保持标准以便快速回应报价需求。职能单位提供输入信息，包括任务工时和预期的人工费率，这些基于历史成本且未来数据多为估算。人工费率是平均值，包含各种职位的收入。职能部门可能会高估工时以防止管理层削减。项目经理在解决工时减少的冲突中起关键作用，通过建立信任来平衡公司利益和部门需求。工时信息为项目分析和控制提供基础。

成本控制不仅追踪工资和工时，还需关注间接费用，如管理费。项目经理应让团队理解间接费用以提高项目成功率。间接费用受直接人工费率、业务预测和费用预测影响，涉及多个因素的分析。政府基金在某些行业对B&PB&PD和IR&D活动至关重要。年度预算由CEO制定并经管理层批准，部门经理负责成本确认和控制。各部门需提交详细预算供高层审查，并定期报告实际与预算费用的对比。

材料/供应品成本是另一个重要输入，包括材料、部件、分包合同等费用，需要详尽的清单和采购计划。逻辑报价技术和步骤有助于获得准确估算，项目经理在每个迭代点制作成本汇总报告以支持决策。这些报告提供项目各方面的详细信息，供项目经理和高层管理者使用进行成本控制和优先级设定。

项目成本管理中的关键步骤和策略包括获取报价信息、建立跨部门合作解决成本问题、设定资源限制、获得高层批准、选择团队成员、与职能经理协商、制定活动进度计划和工作分解结构、波动性分析、系统化报价和波动成本分析，以及考虑多种因素如估算方法、后续工作的可能性和客户预算比较。理解并控制成本回收的方法也很重要，如按平均工资或实际工资计算成本。

在报价过程中，项目经理需要避免误解工作说明书、范围界定不准确等问题，并确保风险得到充分评估。项目风险识别是持续的过程，涉及决策支持系统、趋势分析等手段，风险管理包括量化风险、确定优先级和制定应对策略。

项目预算管理和决策由执行委员会负责选择项目、确定优先级，但实际预算是由中层管理者制定并提交上层批准。更好的替代方案是选择性地减少或取消项目，以保护整体项目群的绩效。生命周期成本（LCC）分析在项目早期评估不同选项，考虑研发、生产、运营等全周期成本，有助于做出更明智的决策，并降低下游资源的影响。

对于需要持续维护和支持的“材料”项目，支持性和预备性是衡量性能的关键参数，良好的项目设计可以降低成本和风险。项目经理芭芭拉对估算持悲观态度，她认为接受提交的估算如同赌博，倾向于进行详细审核。在对比历史数据和使用三点估算后，芭芭拉发现估算小组可能忽略了项目复杂性。皮特建议使用类比估算，并根据经验提出更实际的时间范围。芭芭拉需要决定是否采用不同的估算技术。

第13章　报价和估算

项目成本控制对于任何规模的公司都至关重要。小型企业由于资源有限，对项目失败的承受能力较弱，因此更需要严格的成本管理。而大型企业虽然承受能力较强，但良好的成本控制同样有助于提高效率和减少风险。

有效的成本控制不仅仅是记录数据，还包括分析和预防可能的损失。它涵盖了多个方面，如成本估算、核算、现金流管理和预算制定等。一个健全的成本控制系统应该是制度化的，以避免随意更改，并确保项目的顺利进行。通过工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS），项目可以被细分为明确的目标和子目标，便于监控和绩效比较。

控制过程的目的是验证计划与实际执行情况的一致性，并根据偏差做出决策。这通常需要定期报告，以便及时发现并解决潜在问题，减少后续变更的可能性。工作命令（Work Orders）用于授权特定的成本中心开始任务，通常以工时而非货币来衡量。项目办公室会设定目标时间，并可能根据项目的具体需求调整预算。

在成本管理中，有四种类型的数据需要被考虑：人工成本、材料费用、其他直接费用以及间接费用。项目经理可以直接控制前三类成本，而间接费用则按照固定比例分配给所有项目。管理储备金用于应对未预见的风险，其使用方式可能因合同类型的不同而有所差异。

项目预算的制定应基于历史数据或行业基准，通过预算日志来追踪分配、储备和未使用的预算。挣值衡量系统（Earned Value Management System, EVMS）是评估项目状态的关键工具，它能精确地描述项目的进度，识别问题并提供改进的基础。通过计算BCWS（计划工作预算成本）、BCWP（完成工作预算成本）和ACWP（实际成本），可以得到成本偏差（CV）和进度偏差（SV），这些指标以百分比形式反映效率和进度情况。

控制偏差有助于及时发现问题，并采取纠正措施，确保项目按照预定的计划进行。项目管理中还有其他指标，如SPI（进度绩效指数）、CPI（成本绩效指数），它们不涉及敏感数据，用于衡量项目的整体绩效水平。SV和CV则以实际时间或货币单位体现，提供更具体的信息。

趋势分析通过移动平均数来预测未来的状况，但更适合长期项目。整合的成本/进度系统可以反映项目的进度和成本情况，而管理储备金主要用于应对不可预见的事件，而不是范围变更。当偏差超出允许范围时，需要进行详细的偏差分析，并由多部门签名确认，提出问题的原因、影响以及纠正措施。

挣值作为预测变量，用于评估工作是否超支或节约。完工百分比（Percentage of Completion）是偏差分析中的难点，有多种计算方法，如50/50规则和里程碑法等。EAC（预计总成本）是对项目结束时总成本的预估，需要定期进行评估，但需考虑材料和管理成本的变化。

通过成本偏差的计算、SPI和CPI的运用以及不同类型的报告功能，读者可以更好地理解项目管理的基本原则。案例分析中，Scott公司与Park工厂合作开发新产品时遇到资金中断的问题，项目经理设法保留关键团队成员并建立管理储备金来应对不确定性。另一个案例中，Franklin Electronic公司在初次尝试项目管理时因不熟悉挣值法导致报告问题，面临项目可能被终止的危机。

在项目管理过程中，可能会遇到各种挑战，如资源分配、风险管理以及与利益相关者的沟通等。例如，杰瑞向老板弗兰克汇报项目的困境，尽管弗兰克同意解决方案，但他试图挪用储备金，这引发了杰瑞对弗兰克管理态度的不满。另一个例子中，Franklin Electronic公司在初次尝试项目管理时因不熟悉挣值法导致报告问题，面临项目可能被终止的风险。

这些案例强调了项目管理中的关键要素，如成本控制、预算制定、风险应对以及团队协作等，并通过实际情境展示了这些问题在现实生活中的应用。

第14章　成本控制

项目管理方法的普及应用要求企业不仅运用它来提升效率，还追求对它的精通。传统的绩效指标已不能满足现代企业的需要，多元化的评估标准如期望收益、客户满意度等被纳入考量，以支持更明智的决策和确保项目的成功。技术进步推动了项目管理信息系统（PMIS）与企业资源规划（ERP）系统的融合，使得容量规划、信息共享及多项目协同成为可能，进一步优化整体运营效率。项目经理的角色也相应转变，他们现在需要识别关键绩效指标，并确保所有相关方对此有共识，以实现更精准的评估和项目的有效管理。

关键绩效指标在项目管理中扮演着至关重要的角色，它们是衡量进度和预测结果的关键工具，聚焦于可控制的因素，为决策提供信息，进而提升效率与效果。选择并正确使用关键绩效指标能改善决策质量、提高项目表现，快速识别问题，并促进各方合作。SMART原则常用于定义指标特征，但其是否完全适用于关键绩效指标尚有争议。有效的关键绩效指标应具备可执行性，一旦出现不利趋势，使用者能迅速知道应对措施。指标数量通常为6-10个，根据项目的特性和相关方需求而定。理解滞后量和提前量的关键绩效指标，以及找出指标失效的原因，是确保其有效性的核心要素。

项目价值管理中，关键概念包括实现项目价值、将项目视为投资、风险容忍度、价值与投资风险的关系，以及价值作为绩效、资源利用和风险的平衡点。现代观点强调项目成功应基于实现预期价值的能力，这需要结合定量和定性评估来衡量。价值衡量既包括可量化的有形因素，也涉及难以量化的无形因素。不同学派对价值度量有不同的看法，但共同目标是确保项目的成功并满足相关方的期望。选择指标时，应考虑其与项目成败的相关性，以及使用者的理解和使用情况，好的指标应能准确预测未来、提供决策依据，并且数量不宜过多。

随着项目管理日益商务导向，衡量标准如关键绩效指标（KPI）的重要性愈发凸显，它们不仅反映当前状况，还能预示未来趋势，为明智的决策提供信息。相较于过去侧重于成本和进度，现在更需全面理解如何识别、衡量和报告这些指标，以确保项目的成功并满足所有相关方的需求。

第15章　绩效指标

项目管理中，时间、成本和绩效是项目经理在项目周期内追求的平衡目标。然而，在现实中，这很难实现，因为随着更多约束条件的加入，情况变得复杂。平衡分析涉及对偏差值的考虑，每个项目都是独特的，需要持续调整。例如，研发项目的重点可能是提高性能，而设备投入项目可能更注重时间以获得更好的投资回报。

项目经理在做决策时，必须考虑多方面因素，包括人为错误、不确定性问题和未预料到的问题。他们通过识别冲突、审查目标、分析状态和评估替代方案来解决问题。这过程中可能需要与项目管理办公室、客户和职能经理等多方会面，以全面了解项目状况并制定策略。

在平衡时间和成本时，有多种方法可供选择。增加资源可能会导致成本迅速上升；调整工作范围或降低性能标准可以减少成本和加快进度；转移资源到关键路径上的活动可以平衡项目成本或进度；改变逻辑图让工作并行进行，但可能增加风险。在固定成本的项目中，需要明确合同中的绩效要求以控制成本变更。而在时间固定的项目中，客户对性能的接受程度会影响额外成本的产生。

无固定约束时，可使用参数曲线进行多维度平衡分析。在整个项目生命周期中，不同阶段的成本、性能和进度重要性会变化。选择替代方案时，不仅要考虑短期财务结果，还要评估长期战略市场状况，并评估潜在问题的可能性和严重性。

在面对成本控制与延期的冲突时，项目发起人的反应取决于具体情况，可能涉及风险如工作损失或间接损害。保持进度和成本可能导致质量下降，风险高且成功机会渺茫。试图同时追求所有目标可能会导致三者之间的牺牲。固定总价合同中，时间、成本和绩效同等重要；而成本加奖励合同则以成本为首要牺牲对象。

不同行业在平衡资源时会依据各自特点。例如，银行更关注成本控制，非营利组织优先保证项目绩效，而项目驱动型组织则根据项目阶段调整平衡重点。项目经理需要灵活应对环境变化，进行小规模的平衡分析，并保持团队稳定，以确保项目的成功。

第16章　项目管理中的平衡分析

项目风险管理在商业项目集管理中扮演着至关重要的角色。在项目的早期阶段，决策通常聚焦于成本和进度，因为此时技术风险尚不明确。然而，随着技术发展预测变得关键，长期项目必须对技术进行预测，否则规划和定义将变得困难重重。项目延期和超出预算的问题常常源于预算与性能不匹配、需求模糊不清以及过度关注单一因素等问题。风险管理涵盖了识别风险、评估其可能性和影响，制定应对策略，并持续监控以确保风险保持在可控范围内。风险被定义为实现目标的不确定性，包括事件发生的概率及其可能产生的后果。理解这些风险要素有助于降低风险，通过识别潜在危险并采取相应措施来克服它们。

不同的人对财务风险有不同的承受能力，这取决于他们的风险偏好，进而影响他们在决策中的态度和选择。有效的风险管理应该是积极主动的，旨在提升项目成功的可能性。在商业环境中，风险决策通常涉及支付矩阵和收益表，以表示各种战略在不同市场状态下的预期结果。企业通过计算每种策略的期望值（即每种状态下收益与该状态发生的概率之积）来选择最优决策。然而，在存在不确定性且缺乏明确概率信息的情况下，企业可以选择哈维茨法（极大极大）、怀尔德法（极小极大）、塞维格法（极大极小）或拉普拉斯准则（等可能性）这四种不同的决策准则，它们分别代表了从乐观到保守的风险偏好。

在实际操作中，企业会根据自身的财务实力和风险承受能力选择合适的决策方法。此外，决策树也被用来分析复杂决策过程，通过构建逻辑模型来表示不同路径及其可能结果，并结合概率计算期望值以指导决策。项目风险管理中的风险分析旨在揭示风险的根源和重要性，通过细致的检查和分解来识别风险，并可按照项目阶段进行分类。全员参与风险识别有助于避免低估技术与行为风险，从而提高管理效率。定性和定量方法用于评估风险等级，考虑事件发生的可能性及其可能产生的影响。风险等级通常被划分为高、中、低三个级别，以指导管理层的决策和行动。

风险分析的数据来源广泛，包括计划文件、经验访谈、模拟测试等。定量风险分析可以通过对项目数据进行聚类来区分成本、进度和技术风险，并利用风险矩阵图评估风险概率和后果。然而，必须意识到决策者并非总是风险中立的。蒙特卡罗过程是一种广泛应用的定量分析技术，通过构建概率分布并随机抽样，以量化真实世界中的风险信息。在进行风险分析时，确保模型结构正确和获取准确的概率数据至关重要。

项目风险管理中的应对计划涉及处理已知风险和机会的方法、责任人以及所需资源的估计。策略可能包括接受、规避、缓解或转移风险，以及接受、提高、利用或共享机会。评估策略的标准可能包括实施可行性、预期效果、资源需求、时间安排和技术性能影响。文中还提到了挣值分析、项目指标、进度绩效监控和技术绩效测度等技术在风险监控中的应用，并强调了建立有效指标系统和定期重新评估风险的必要性。风险管理涉及整个组织，需要明确各角色的责任，鼓励全员参与并培养风险意识。

风险管理在成功的项目管理中被视为核心要素，它涵盖了风险识别、分析和应对策略。通过实例展示了期望值法在决策中的应用，以及不同风险态度（如孤注一掷或悲观）对选择策略的影响。概率-影响矩阵被用于确定风险的优先级，案例分析涉及企业的产品设计与生产决策，考虑自制与外购的成本和战略因素。文章还探讨了风险管理部门职能的扩展，例如将人类工程学纳入考量以降低劳动伤害带来的成本。

总之，项目风险管理是一个复杂而关键的过程，它涵盖了从识别潜在风险到制定应对策略的各个环节，并强调了全员参与、数据驱动以及灵活适应的重要性。通过理解并有效应用这些原则，企业可以更好地管理不确定性，提高项目的成功率。

第17章　风险管理

项目管理中估算活动持续时间至关重要，特别是在充满竞争的报价环境中。项目经理需精准评估项目的成本和时间，以免报价过高导致公司亏损或过低使自身失去竞争力。在批量生产项目中，学习曲线或经验曲线技术被用来预测随着产量增加，生产成本会逐渐降低的现象。这一概念基于“熟能生巧”的原则，指出重复生产次数增多时，生产效率提升，所需时间和成本随之减少。然而，这种效应并非线性递减，而是以固定比例下降：当产量翻倍时，时间或成本的减少保持一致的比例。学习曲线的陡峭程度由学习率决定，它反映每次数量翻番时成本或时间降低的比率。

实际应用中，有两种基本的学习曲线模型：单位曲线关注单件产品的生产时间和成本，而累积平均曲线则显示随着总产量增加，每件产品的平均成本如何下降。通过理解和运用这些概念，项目经理能更准确地估算项目成本和进度，从而制定更具竞争力的报价策略。

工资激励对员工工作效率有显著影响。当面临缩短完成任务时间的压力时，员工期望得到更高的报酬。企业可通过改进工作方法、采用新生产过程、提高设备使用效率、调整资源分配、产品标准化或重新设计来实现这一目标。然而，不公正的工资政策或工人不满可能削弱学习曲线的效果。

学习曲线的倾斜度决定了成本随产量增加下降的速度，对生产合同谈判至关重要。企业需准确记录生产成本以建立学习曲线模型，并据此制定定价、计划生产和估算成本。文中通过实例解释了如何运用学习曲线理论评估生产过程中的利润点和潜在成本流失，以及新流程引入或产品设计变化等对学习曲线的影响。

此外，还讨论了如何根据学习曲线数据设定竞标价格，预测市场竞争力，以及在不同情况下应用学习曲线分析的方法。这些内容有助于企业更好地理解自身优势，制定战略决策，提高市场竞争力。

第18章　学习曲线

在项目采购管理中，关键因素和策略是必不可少的。公司通过竞标来获取服务或产品，而合同类型对投标的信心和风险有显著影响。低风险情况下，固定价格合同被广泛应用；高风险阶段则倾向于采用成本类型合同。整个采购过程包括规划、实施与管理，其中需明确需求、挑选供应商、设定标准，并在自制或外购间作出选择。租赁与购买的决策基于长期的成本效益分析。合同管理确保双方合作顺利，确保绩效符合约定条件。过程中，风险评估和管理至关重要，涉及合同风险、财务风险等多方面。

询价捆包为竞标者提供评价依据，如需求理解、价格、技术优势等，但最低报价并不一定能赢得合同。事后解说会议会解释未中标原因，投标抗议针对的是评估过程而非对手选择。获取方式多样，包括招标通告、谈判和小规模购买；建议邀请书成本最高，而投标邀请书限制了竞标公司范围。政府采购常采用固定总价合同，以最低价格授予合同。大型合约中，谈判是常见环节，双方需考虑各自利益、动机以及环境因素。

五种常见的合同类型各有特点和适用场景：固定价格合同让承包商承担成本风险，业主对项目成本有保障但可能面临费用超支；成本加固定费用合同提供灵活性，但缺乏财政保障；成本加价再加百分比费用型合同鼓励合作，可能导致高运作成本；保证最大量共享盈利合同结合了固定总价和成本加价的优点，双方分担风险并激励降低成本；固定价格加奖励费和成本加激励费合同让业主和承包商共享风险与利润。此外，还有连续目标合同、重定固定价格合同等不常用类型。

合同管理涉及变化顺序、未确定的合同行为、补充协议和建设性变化等概念。客户有权终止合同，可能因需求变更、技术进步等原因；承包商违约可能导致无权索赔并承担额外成本。合同管理者负责处理违约情况，包括货物检验与反索赔问题。在项目结束阶段，确认工作完成、绩效汇报、卖方表现评估以及文件归档是重要任务。

Marvin的公司面临一个重大投标决策：一个10年期的大合同，但客户要求详细的成本结构，这可能影响公司的未来竞标。他们权衡参与投标的利益，如建立长期关系和展示执行能力，但也需考虑成本公开可能导致的竞争劣势和利润率下降。这些因素将决定他们是否投标。

第19章　合同管理

质量管理是一个不断演变的过程，它从早期的产品质量检查阶段发展到如今的战略性质量管理方法。这一转变体现了质量不再仅仅是产品特性，而是组织持续改进的系统，旨在满足用户需求、提高满意度并吸引新客户。戴明、朱兰和克劳士比等专家对质量管理理论的发展做出了重要贡献，他们强调了预防问题、以用户为中心的质量定义以及追求零缺陷的理念。

在项目管理中，项目经理负责确保整体质量水平，而质量保证和控制是实现这一目标的关键活动。组织应设立明确的质量政策和目标，并建立多功能的预防性质量保证系统。同时，运用质量控制技术监控和改进过程，以产出高质量的产品和服务。质量控制系统包括选择控制目标、设定标准、测量方法、对比结果、纠正措施、设备管理和详细记录等环节。

质量审计作为独立评价项目是否符合质量管理要求的过程，确保了计划需求的满足、产品的安全与适用性、法规遵从性以及改进机会的识别。质量计划需明确用户需求、设计过程、供应商参与和对变化的应对策略，并证明程序的有效性和目标实现的可能性。此外，文中还讨论了质量成本的不同类别，如预防、评估、内部故障和外部故障成本，通过图表展示了这些成本之间的关系，以及如何通过改进流程来降低总体质量成本。

统计过程控制在商业活动中应用广泛，利用数据表、帕累托分析等工具处理信息、支持决策并优化过程。散点图和趋势分析是质量管理中的重要工具，散点图通过两个变量（自变量和因变量）展示数据间的联系，如焊接质量与月份的关系；趋势分析则量化这些关系，确定最佳操作条件，并预测未来变化。控制图利用正态分布原理监控过程稳定性，区分内在变异和特殊原因导致的变异，以预防错误并降低成本。

变量图和属性图是两种类型的控制图，分别适用于连续数据和离散数据的分析。质量圈作为员工参与问题解决的方式，促进沟通、提升士气和产品质量改善。全面质量管理（TQM）强调员工建议、团队合作、基准设定、过程管理和客户导向策略的重要性。质量计划、质量保证和质量控制之间存在明确的区别，而质量审查和控制工具在实际操作中发挥着关键作用。

质量被视为组织的战略武器，每个层级的员工都对质量管理负有责任。通过建立项目团队形式，提高质量和生产率，同时鼓励员工参与问题解决，如通过质量圈活动。这种全员参与、系统化的方法确保了质量管理成为企业成功的关键因素。

第20章　质量管理

项目管理在工业行业中扮演着越来越重要的角色，企业通过交流成功经验来推动其进步和规范化。章节中提到的九个关键领域涵盖了项目管理成熟度模型、程序文件制定、方法论、持续改进等方面，并强调了从通用语言到全面优化五个阶段的重要性，每个阶段代表不同的成熟水平，其中第三阶段尤为复杂且不易实现，涉及将公司所有项目管理方法整合为一个核心。良好的程序文件能加速项目管理的成熟过程，提供明确的指导和统一的标准，促进团队间的协作。然而，管理层有时对正式项目管理系统持有保留态度，担心这会增加负担、延缓进度或限制创新。要确保系统的有效运行，需要管理层的支持，创建有利的环境，并将方法论融入组织文化。通过一致的政策、程序和沟通，可以提升项目管理效率并强化团队合作。

随着组织在项目管理上的成熟度提高，从依赖严格的政策和程序转向使用更具灵活性的指导大纲、方案和检查表，给予项目经理更多自主权变得越来越普遍。但这需要信任项目经理能在较少控制下高效工作。持续改进是保持竞争优势的关键驱动力，随着公司对项目管理越发熟练，他们寻求更有效地利用资源，并通过容量计划模型来确定可承担的工作量。这些模型考虑了人力资源、财务限制以及项目的战略适应性等因素。同时，组织也越来越重视培养项目经理的专业技能，通过竞争性的培训方法提高他们的效率和项目成功率。

多项目管理成为趋势，但需要有效的优先级系统、对范围变更的严格控制、合理的容量规划和统一的方法论作为支撑。范围变更在项目中具有重要意义，它源于客户的需求和期望，但内部项目则需明确目的并结合商务和技术知识进行调整。项目经理现在不仅要负责项目决策，还要考虑商业因素。随着项目的推进，范围可能会自然扩大，这需要适当的管理而非一味阻止。任何范围变更都应有充分的理由，基于业务需求，并经过适当审批。对于可能导致项目偏离轨道的无序变更，必须严格控制。

以某公司为例，在多国工厂收购后，由于缺乏统一的采购和库存控制系统，可能引发现金流问题和库存损失。项目负责人Janet Adams强调对范围蔓延的管控，坚决抵制随意的项目变更，并将需求准备的责任转移给工厂代表，同时对IT团队提出明确要求，确保项目的顺利进行。这样的做法旨在维护项目的整体性和效率，避免资源浪费和不必要的混乱。

总的来说，项目管理在企业运营中至关重要，它涉及到策略规划、团队协作、决策制定等多个层面。通过持续改进、灵活的政策调整以及对范围变更的有效管控，企业可以提高项目执行效率，实现业务目标，并在竞争激烈的市场环境中保持优势。

项目管理:计划、进度和控制的系统方法(第12版)