陈威如，美国普渡大学战略学博士，中欧国际工商学院战略学教授、博导，专注于商业模式创新、组织能力建设和企业转型管理。他著有《平台战略》一书，分析了中外60多家领先企业的平台商业模式创新，获得广泛认可。陈教授拥有丰富的教学和研究经验，并曾获得多个奖项。他与余卓轩共同撰写了畅销书《平台战略》，并担任企业战略顾问，擅长平台战略、转型、全球化等议题。

《平台战略》续篇，陈威如等关于企业平台转型最新力作！ 平台带来的商业革命已改写了现在及未来的企业生存规则，而这股浪潮已经从互联网行业漫延到了其他多种行业之中！如果说，过去10 年是平台商业模式在互联网行业的爆发期，那未来10 年，将是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。 平台思维不再是互联网行业的专用词，它可以用来解构价值链，可以被运用到组织架构的设计中，更能够帮助企业升级竞争优势。本书提供转型与升级的理论指导，并帮助细化实施步骤，以亲和的笔调呈现一本企业转型方面的前沿著作。 《平台转型》结合国内外不同体量、不同行业转型企业的相关案例，运用平台思维，从战略上梳理出企业平台转型的价值链重构步骤、平台模式构建方法、平台边界划定方向；从组织上总结出新旧业务、内外资源整合、联动规则，结构调整的四种模式；从人才布局上归纳出转型企业的能力要求、价值取向，以及转型期的人才运用、培养之道。 企业转型，错综复杂，《平台转型》从战略、组织、人才三个层面梳理出完整的转型步骤，帮助企业与个人找准路径、规避风险、把控节奏。不论是一般大众读者或商业界人士，都能从本书中学习到创新与革新的新视野。

传统行业转型为平台的必要性，分析了产业链过长、协同性低、标准化程度高而难以满足个性化需求等问题。书中通过大量案例展示了平台转型如何帮助企业实现去中间化、去中心化、去边界化，以及跨界整合，从而实现产业链的重组和产业愿景的规划。书中还探讨了平台转型的战略规划、组织调整和人才布局等方面，为企业提供了一套完整的转型方法论。



第一章 传统行业的痛点——企业为什么要做平台转型

在当今的商业环境中，企业常遭遇价值链过长带来的沟通不畅、反应迟缓及成本增加等问题。此外，过度追求标准化也使得产品缺乏个性与特色，而行业间的独立性则往往导致“各自为政”的局面。为应对这些挑战，提出了一种基于平台模式的转型策略。这一模式旨在通过缩短产业链、提供多样化服务和实现跨界整合，帮助企业克服现有痛点，实现转型升级。

以京东为例，其在2014年取得的显著成绩便是对平台模式成功应用的明证。当年，京东不仅发布了亮眼的全年财报，还在众筹项目中筹集了超过7亿元人民币。这一成就的背后，是京东在电商领域的不断拓展和创新。

继此成功之后，京东进一步加速了众包业务的推进，短短4个月内便将业务拓展至21个城市。这一系列举措展现了京东在电商领域持续的创新动力和拓展能力。

通过平台模式，企业能够优化价值链，提高沟通效率，加快反应速度，降低成本。同时，这种模式鼓励企业跳出传统标准化思维，注重产品的个性化和差异化，从而更好地满足市场需求。在行业独立性方面，平台模式通过跨界整合，促进了不同行业间的资源共享和协同发展，打破了“各自为政”的局限。

总之，京东的成功案例证明了平台模式在推动企业转型中的有效性。通过借鉴京东的经验，其他企业可以探索如何利用平台模式缩短产业链、丰富产品多样性，并实现跨界整合，以应对当前的商业挑战。

利用平台有针对性地解决痛点

企业向平台模式转型，关键在于运用平台思维重组产业链，实现产业价值链的重构。以滴滴出行、荣昌洗衣、无忧保姆等行业案例为例，平台模式能够降低成本、提升效率，并实现跨界整合。苹果公司从计算机到音乐媒体，再到智能手机，直至智能家居和汽车领域，不断拓展业务，市值接近7000亿美元。京东也通过平台模式，从电商渠道扩展到金融、本地生活、智能家居等领域，实现多元化发展。

平台模式的优势包括缩短产业链、丰富多样性、促进跨业整合等，对企业转型至关重要。转型过程中，企业需调整思维模式、商业价值观和人才特质，如预见前景、精益求精等。

市场洞察能力是企业领悟消费者需求、寻找趋势并发现早期机会的能力。如今，这种能力不再局限于企业高层和市场部门，而是深入到组织内每一位员工。路径规划能力则是找到发展路径，分阶段实现目标的能力。以易到用车为例，展示了其如何通过分阶段实现目标，逐步拓宽共享用车的经济道路。

引爆市场能力是在市场洞察的基础上理解消费动向，推出相应的产品和服务的能力。Uber和荣昌e袋洗就是通过创新和创意来引爆市场的典型例子。资源配置能力则是对人、财、物等多种资源的配置能力。Uber通过调动内部和外部资源，实现跨界服务。财务规划能力是平台组织持续发展的基础，以猪八戒网为例，说明了其如何通过良好的财务规划能力保证平台的生存与发展。

第二章 平台转型的战略规划

解构价值链这一概念，它涉及对行业价值创造和分配环节的重新设计，以创新行业价值格局。解构过程中，可能对原有环节进行提升、降低、排除或改造，目的是搭建平台，打破传统价值链模式，重新设计商业模式、秩序和运营方式。平台需要筛选既有价值链中的群体，确定必须包含的主要服务对象，提升利益相关方能力，同时排除行业内的垄断者、信息屏蔽者和成本虚高者。引入新的环节，如技术创新的“边”，是构建面向未来的创新生态圈的关键。解构价值链的步骤包括“保”核心圈、 “断”不高效的环节和“增”新环节，从而实现行业革新。



解构价值链

平台模式作为一种创新经济形态，正日益成为企业转型升级的关键。它通过优化“价值创造”与“价值分配”结构，激发网络效应，提升消费效用。主要策略包括直接连接、激发多元、协同整合。

直接连接策略旨在去除中间环节，实现供需双方直接对接，提高效率。例如，无忧保姆网和易到用车通过平台盘活闲置资源，提高资源利用率，降低成本，提升服务水平。

激发多元策略则通过丰富供需参与、调动资源供应方积极性，满足多元化需求。秒赚平台和“罗辑思维”通过互动平台让消费者参与广告投放和知识分享，谷歌的Helpouts平台通过视频通话让人们学习各种技能，实现了用户即生产者的概念。

企业通过转型打造平台生态环境，扮演连接者的角色，实现整个产业的升级和自身增长。大连泰德集团、深圳长城物业等企业通过建立平台，制定行业规则，促进行业升级，并利用平台增强行业内的信息沟通，解决信息不对称问题。

云衣订制平台通过技术创新，实现服装行业的转型升级。博克公司通过整合服装、3D技术、制图等行业资源，提供个性化订制服务，降低成本，提高生产效率。

猪八戒网作为服务交易平台，展现了其在服务交易领域的成长之路。台达电从传统电子制造业向绿能系统整合转型，展现了企业在市场变革中的果断与智慧。海尔HOPE开放创新平台推动技术创新，乐视生态体系的构建与发展，反映了企业在不同行业、不同阶段所面临的挑战与机遇。

这些案例表明，平台模式已成为企业创新的重要途径，有助于企业从“卖产品”向“提供整体解决方案”转型。企业应把握这一趋势，通过平台优化资源配置，提升效率，实现价值最大化。

平台模式构建方法

平台发展的关键在于界定清晰边界、秉持合作共赢理念、确立核心价值、明确自身核心能力，并合理分配事务给合作伙伴。平衡开放与封闭是平台发展的核心挑战，既要实现合作共赢，又要发挥自身优势。平台的核心价值在于连接与激发多元，这要求平台搭建者保持开放心态，汇聚各方力量。在决定将事务交给合作伙伴时，需考虑专业效率与交易成本的平衡，以及价值创造与获取的平衡。

以美乐乐家居电商平台为例，它最初是一家专注于家具零售的电商平台，在面临激烈市场竞争后，转型为平台模式。美乐乐通过明确平台内容和边界，将部分业务外包给合作伙伴和参与者，成功实现了业务拓展和平台优势的巩固。在家具城板块，美乐乐坚持自营模式，确保产品和服务质量；而在建材城、家居装饰城等板块，则开放给第三方卖家参与，共享客户群，扩大平台规模。此外，美乐乐还通过“美乐乐装修网”吸引设计师和装修公司用户，形成良性循环，为销售业务引流。通过分权合作，美乐乐构建了良好的生态圈，实现了共生共赢。

在转型过程中，美乐乐注重平台与合作伙伴之间的平衡。在家具城板块，由于涉及较高门槛的产品和服务，美乐乐选择自营，以确保产品质量和用户满意度。而在建材城、家居装饰城等板块，则通过开放平台，吸引第三方卖家参与，扩大平台规模。这种策略不仅提升了美乐乐的市场竞争力，也促进了合作伙伴的共同成长。

此外，美乐乐还通过“美乐乐装修网”拓展用户群体。该平台吸引了设计师和装修公司用户，为销售业务引流，形成良性循环。这种多元化合作模式，有助于美乐乐在激烈的市场竞争中脱颖而出。

总之，美乐乐的转型之路充分展示了平台发展的核心要素。通过明确边界、秉持合作共赢理念、确立核心价值、明确自身核心能力，以及合理分配事务给合作伙伴，美乐乐成功实现了业务拓展和平台优势的巩固。在未来的发展中，美乐乐将继续保持开放心态，汇聚各方力量，为用户提供更优质的产品和服务。

平台的边界——该做什么，不做什么

企业平台转型是当今商业发展的重要趋势，涉及新旧业务关系、资源依赖和组织架构调整。书中提出四种转型方式：转旧为新、新旧并行、借助外力与投资观望。企业需在旧业务基础上发展新平台业务，梳理新旧业务关系，调整组织结构。

平台转型面临挑战，如价值链过长、过度标准化和行业边界模糊。引入平台模式可缩短产业链、丰富产品和服务、实现跨界整合，提升竞争力。以京东为例，通过开放平台模式，引入第三方卖家，推出众筹、到家、众包等服务，实现价值链缩短和商业模式灵活。京东众筹平台连接商品项目与出资方，推动创新和差异化商品发展。京东到家利用物流配送能力，拓展外卖、生鲜、家政等领域，提高配送效率。

平台商业模式创新需具备资源配置和财务规划能力。Uber通过调动资源实现实时服务，拓展快递和电商领域；猪八戒网坚持收取佣金，确保平台均衡发展。平台解构价值链的步骤包括保留核心环节、排除障碍环节和引入新环节，实现产业价值链创新。

互联网金融行业创新者通过解构价值链，参与金融产品设计和担保，或提供借贷双方交流平台。互联网金融去除中间机构，实现借贷双方直接连接，缓解信息不对称，提高效率，降低门槛和风险。

医疗行业中，春雨医生和好大夫等平台通过互联网或手机客户端实现医生与患者的实时沟通，提高效率。这些平台充分利用医生的碎片时间，提高医疗服务质量和效率。

猪八戒网在服务需求多样化后，面临挑战，采取筛选服务商、建立信用评价机制、仲裁机制、安全支付等措施，保障交易双方权益。传统行业向平台转型有协同整合、产业上下游协同整合、同业与外部协同整合、跨界整合等方向。

海尔构建创新生态圈，通过“社区交互——技术匹配——创意转化”的循环，实现用户需求与技术的匹配。海尔内部的HOPE平台汇集需求，协调解决方案提供者和需求者沟通，并提供线下服务，促进外部资源合作。

乐视通过整合内容、硬件和应用，构建覆盖视频制作、播放和使用的全流程公司。乐视利用技术吸引用户上传和分享内容，实现从单一视频播放网站向全面覆盖的视频产业公司转变。

平台商业模式重要性体现在区分平台定位和抓住不同层次客户。以淘宝为例，通过建立不同层次的平台（如天猫）满足不同消费者需求。开放创新平台角色多样，如InnoCentive、NineSigma和Quirky，具有独特定位和功能。平台企业需与合作伙伴和参与者合作，实现共生共赢。

韩都衣舍通过内部资源调整，实现快速设计和销售，成为互联网女装行业的佼佼者。凡客诚品尝试引入外部资源转型为开放平台，但因资金压力和内部管理问题而放弃。这两个案例说明，企业在转型过程中需梳理内外部资源，理清权责利关系，并选择合适的转型方式。

第三章 平台转型的组织调整

在平台转型过程中，传统企业需深入分析新平台与原有业务间的协同与冲突。此分析有助于企业决定是否需要将两者分开，如何利用协同效应推动新平台成长，以及如何规避冲突以避免转型受阻。在转型中，企业可以运用原有业务的品牌、客户、渠道等资源，与新平台形成协同，共同推进新老业务发展。同时，还需关注新旧业务在商业模式、文化理念、人力资源、能力要求等方面的差异，以及由此产生的冲突，如收入利润冲突、资源分配冲突等。企业必须妥善平衡这些冲突，以保证转型顺利。

以美邦服饰2014年的O2O战略转型为例，其初衷是为消费者提供便捷、轻松、有趣的购物体验。然而，在转型过程中，美邦将新业务与原有业务混用同一体系，导致成本高昂，且两者之间存在明显冲突。此外，美邦的转型并未深入到生产、设计、采购等核心环节，仅对市场和营销进行了表面改革。最终，美邦的转型尝试以失败告终。

与此同时，苏宁电器在转型过程中也面临新业务与原有业务的冲突。但通过多次组织架构变革，苏宁成功平衡了线上线下业务，为新业务的发展创造了有利条件。这表明，在转型过程中，企业需要关注新业务与原有业务之间的协同与冲突，并采取有效措施解决这些问题，才能确保转型成功。

分析平台业务与传统业务的协同关系

在当今企业转型的浪潮中，韩都衣舍和凡客诚品分别采取了两种截然不同的转型路径。韩都衣舍依靠内部资源，通过平台化改革，优化了部门结构，建立了快速响应市场的小组制，从而提升了效率和适应性。相反，凡客诚品引入外部资源，尝试通过开放平台引入第三方品牌，但最终因流量被分化和内部管理问题而转型失败。

文章强调了企业在转型过程中，梳理内部和外部资源，理清权责利关系的重要性。同时，分析了平台业务与传统业务的协同关系，提出寻找协同点、利用老业务为新平台输送资源的策略。

平台业务与传统业务的协同过程中，管理与人才、资金、人才储备等方面发挥着重要作用。通过“组合法”优化团队配置，市场与客户方面的品牌、客户关系和渠道网络同样至关重要。生产与研发、后台支持等环节的协同效应也不可忽视。然而，新平台与原有业务之间的冲突，如商业模式、文化理念、人力资源等方面的差异，也是转型过程中的一大挑战。

以美邦服饰为例，其转型尝试主要集中在市场、营销、购物流程，未涉及生产、设计等环节，导致新旧业务之间缺乏协同，反而加剧了成本矛盾。尽管美邦的转型尝试具有互联网创新性，但最终未能成功。随后，美邦推出“有范”电商平台，与原有业务几乎无重叠，界限清晰，为平台上的品牌提供了公平的竞争环境。

苏宁电器在转型过程中也面临着新旧业务冲突的问题。通过不断调整组织架构和人才，平衡新业务和原有业务的发展。苏宁曾经历过4次重大的组织架构变革，加强总部对转型步骤与方向的管理，保持新业务发展的独立性。同时，通过资源倾斜和权力位置调整，让新业务在组织内部获得更多支持。

综上所述，企业在转型过程中，应充分梳理内部和外部资源，理清权责利关系，寻找平台业务与传统业务的协同点，并优化团队配置。同时，要关注市场与客户、生产与研发等环节的协同效应，以平衡新旧业务的发展，实现企业的持续增长。

决定通过内部孵化还是借助外部资源建立平台

企业组织结构调整有四种模式，分别是“转旧为新”、“新旧并行”、“借助外力”等，针对不同企业情况提供转型策略。其中，“转旧为新”强调利用现有资源转型，“新旧并行”则建议同时发展新旧业务分散风险，“借助外力”模式鼓励企业利用外部平台转型。

“投资观望”是“借助外力”的一种方式。企业通过投资、收购参与外部平台，但参与程度较弱，与原有业务几乎没有联动关系。企业可选择投资现有平台，分析其核心竞争力、投资回报、权责关系，持续关注行业动向，对旧有业务进行梳理、升级。例如，中国的互联网巨头投资专车市场，业务相对独立，但能分享市场潜力，又不用重金自建平台。这种模式轻便，为企业留有信息和风向的窗口，但对企业原有业务改造较小。

这种方式使企业能在不改变原有业务的前提下，通过外部投资获取市场信息和风向，降低转型风险。同时，企业还能通过分析投资回报和核心竞争力，为未来转型提供有力支持。然而，由于投资观望模式参与程度较弱，对企业原有业务改造较小，因此在实施过程中需注意以下几点：

1. 投资前，企业应对外部平台进行充分调研，分析其核心竞争力，确保投资回报合理。

2. 明确权责关系，确保投资过程中企业利益得到保障。

3. 持续关注行业动向，及时调整投资策略，以适应市场变化。

4. 在投资观望过程中，企业应对原有业务进行梳理、升级，以保持竞争力。

5. 注重投资项目的独立性和可控性，避免过度依赖外部平台。

通过“投资观望”模式，企业可在不改变原有业务的前提下，探索新的市场机遇，降低转型风险。同时，这种模式也有助于企业保持竞争力，实现持续发展。在实施过程中，企业需注意投资策略的合理性、权责关系的明确、行业动向的关注以及原有业务的梳理与升级。

调整组织结构的四种模式

企业面对市场变化和内部痛点，如价值链过长、过度标准化和封闭运营，可通过平台模式实现转型。平台模式通过简化产业链、增加产品服务多样性及跨界整合，有效解决这些问题。

以京东为例，其通过众筹和众包等平台模式，不仅丰富了商品和服务种类，还提高了运营效率，拓展了市场范围。这种模式使得企业能够与更广泛的客户群体连接，实现信息的实时互动，同时降低成本，并构建多样化的服务生态。

平台模式的转型优势体现在以下几方面：首先，缩短价值链，使得产品从生产到消费者的路径更加直接，减少中间环节，提高响应速度。其次，提升商业模式灵活性，企业可以快速适应市场变化，推出符合消费者需求的新产品和服务。最后，降低成本，平台模式减少了库存积压和物流环节，提高了资源利用效率。

平台模式的特点包括消除标准化、增加多样性和共创共享。传统的标准化生产模式限制了产品创新和多样性，而平台模式鼓励个性化定制和跨界合作，从而满足消费者多样化的需求。共创共享则强调企业内部和外部的合作，共同创造价值。

在转型过程中，企业需关注以下几个关键步骤：

1. 战略规划：明确转型目标，制定相应的战略规划，确保转型方向与市场趋势和企业愿景相一致。

2. 组织调整：根据平台模式的特点，调整组织结构，提高部门间的协同效率，优化资源配置。

3. 人才布局：培养和引进适应平台模式发展所需的人才，包括技术、市场、运营等方面的人才，以支持转型成功。

后续章节将进一步阐述这些步骤的具体思路与方法，以帮助企业顺利实现平台转型，迎接市场挑战。

第四章 平台转型的人才布局

在从传统垂直价值链模式向平台模式转型的过程中，企业经历了核心思维模式和企业文化价值观的转变。在平台模式下，企业不再单纯追求利益最大化，而是强调与上下游的和谐共生，实现共同成长和多赢局面。企业家需具备利他精神和长远眼光，合作共赢，培养预见前景和精益求精的人才，确保平台长期发展。此外，企业还需具备市场洞察力、路径规划能力、引爆市场能力、资源配置能力和财务规划能力，以支持平台的持续发展。

平台模式的核心在于重新设计“价值创造”与“价值分配”的结构，利用网络效应为消费效用增值。通过“直接连接”、“激发多元”、“协同整合”等策略改造传统行业。其中，“直接连接”尤为关键，通过建立平台，去除中间环节，实现供需双方直接对接，提升效率，实现生态圈增值。具体做法包括去除信息屏蔽的中介环节，提高信息透明度；削减服务瓶颈环节，提升服务效率；削除成本虚高者，降低成本。

平台通过去除中介环节，让信息传递更透明高效，如无忧保姆网让家政服务人员和雇主直接对接。削减服务的瓶颈环节，如服装零售市场通过电商平台直接开设店铺。去除成本高企者，如美容、按摩等行业通过平台将服务直接分配到客人家中，降低成本。平台还通过盘活闲置资源、切分紧俏资源和转化消费者参与生产过程，丰富供需两边的参与，解放生产力，开拓更广泛群体的参与。

现代商业模式中，消费者不再是简单的购买者，而是参与生产的“消费者即生产者”。通过平台，消费者可以参与到广告发布、产品设计和生产过程中，使供需双方更加紧密地联系在一起。这种模式不仅提高广告的有效性，还让消费者在享受个性化服务的同时，获得一定的经济收益。平台通过积分机制、评价体系等方式，提升用户黏性，实现精准广告推送和优质内容筛选。

企业建立平台的重要性在于，它不仅能带来企业业绩的增长，还能优化整个行业的生态环境。通过制定行业规则、增强信息沟通、整合上下游资源，平台有助于推动行业健康发展。例如，台达电、东易家装、动网等公司通过平台帮助传统行业突破增长困局，实现转型升级。平台还能联合外部资源，促进创新和跨界整合，为行业创造全新价值。

服装行业从大规模生产向按需订制的转变，以博克公司的云衣订制平台为例，展示了如何通过引入大数据、CAD制版系统和自动化裁剪设备，实现个性化和大规模生产的平衡。平台汇聚了设计师、面料供应者和生产工厂等多方参与者，通过线上平台直接对接消费者，提供丰富的服装品种。

智能家居领域也在进行跨产业协同，如苹果、海尔、美的等公司都积极建立智能家居平台，通过跨界整合资源，为消费者提供整体解决方案。这些案例说明了在当今市场，企业需要从“卖产品”思维转变为“提供整体解决方案”的新观念，以实现更好的发展。

平台在构建生态体系时，需要明确自身的核心能力和价值定位。平台的核心价值在于连接、激发多元和协同整合，而非单打独斗。企业在转型为平台时，要明确自身优势，如市场地位、用户基础、技术手段等，以此来打造核心竞争力。同时，企业还需筛选合适的合作者，将非核心业务外包，以实现专业效率和降低交易成本。

企业平台化转型的关键在于平衡“价值创造”和“价值获取”的思维。蚂蚁金服通过与金融机构合作，专注于价值创造；而美乐乐则通过平台模式，将业务分给合作者和参与者，实现共赢。此外，企业还需分配权力，通过价值链解构设计新的平台商业模式，利用内部资源与外部资源，实现转型。

企业在进行平台转型时，需要特别注意梳理内外部资源，理清权、责、利关系。内部资源梳理包括挖掘现有资源，理清权责利，保持原有优势，同时突破原有状态。外部资源梳理则需分析供应商、客户、外包商等合作关系，并重新定义与外部实体的衔接关系。转型过程中可能出现新建、转变和切断三种新关系。

企业转型过程中，新平台与原有业务之间的冲突和协同问题。通过分析不同企业的案例，阐述了转型过程中可能出现的收入、资源、流程等方面的冲突，并探讨了如何通过调整组织结构、优化资源配置、改变流程和能力来平衡新旧业务的发展。

企业转型过程中，如何利用旧有能力与新平台相结合，形成核心竞争力。首先，企业需分析旧有能力在新平台上的位置，如人才、流程、管理方法，并保留这些能力以产生协同与支援。其次，调整组织结构，建立新的组织、流程、管理方法，并引入新的能力以化解冲突。同时，处理历史包袱，调整供应商、客户关系，处理可能的冲突。接着，分阶段、分目标运营新兴平台，小步快跑、快速调整。

企业或组织在转型时期，通过“投资观望”模式参与外部平台，这种模式强调的是与现有平台的独立性和弱联动。企业通过投资、持股等方式加入外部平台，但并不控制，目的是分散风险、分散利润池，或对新兴行业进行初步关注。

公司内部创业的模式，强调员工与公司共同成长，通过举办创业大赛，员工组成跨职能团队，进行商业计划书的培训和投资决策。公司提供资源支持，包括创业资金、品牌优势和孵化期保护。新创公司由员工、公司管理层和参与投票的员工共同投资，公司通过股权分配、对赌协议等方式，确保创业团队与公司利益一致。此外，公司鼓励员工跨界发展，培养跨界人才，实现全员转型和创新。以海尔为例，介绍了其内部孵化小微企业，如雷神，通过平台化、员工创客化、用户个性化等策略，推动企业创新和发展。

企业能力、价值观的变化

企业平台化转型过程中，员工的不同反应类型。这些类型包括既得利益者、跃跃欲试者、隔岸观望者、一心追随者和麻木不觉者。既得利益者由于习惯现有模式，可能对转型持怀疑态度；跃跃欲试者则对新事物充满热情，愿意支持转型；隔岸观望者对转型持观望态度，容易被他人影响；一心追随者盲目跟随领导者，可能存在思维与行动不一致的问题；麻木不觉者对转型反应不敏感。针对不同类型的员工，领导者应采取相应策略，如对既得利益者阐述转型重要性，对跃跃欲试者发掘其潜力，对其他员工进行思维教育和认知重建。案例中，CY企业通过选拔合适的平台事业总经理，展示了平台人才选拔的重要性。



领导全员转型

在当前的平台转型时期，人才运用和培养显得尤为重要。传统的狭隘人才观已无法适应新环境，企业和组织需要建立完善的人才筛选、裂变、淘汰机制，让人才在平台上自由成长。人才应具备流动、自主、跨界的特质，以更好地适应市场的快速变化。

以韩都衣舍为例，该企业通过小组制激发员工自主性和创造力，实现了快速发展。此外，内部创业机制也值得探讨，通过资源支持和股权激励，将员工培养成合作伙伴，实现共赢。

培养跨界人才尤为重要。这类人才充满活力，善于创新，乐于接受跨界挑战。对于组织和个人而言，跨界人才都是双赢的选择。组织可借助他们的创新思维推动发展，个人则能实现自我价值。例如，马云和埃隆·马斯克通过跨界思维和人才选拔，带领企业取得了巨大成功。

领导者需为培养跨界人才提供良好的环境和平台，激发他们的潜力，并注重团队合作和创新探索。跨界人才的特点包括充满活力、善于创新、乐于接受跨界挑战。他们能够将不同领域的知识、技能和经验融合，为企业带来全新的发展机遇。

在选拔和挖掘具有跨界创新思维的人才时，企业应关注以下几个方面：

1. 跨界背景：了解候选人的专业背景和跨领域经验，以判断其跨界能力。

2. 创新思维：评估候选人的创新意识、解决问题能力和学习能力。

3. 团队合作：观察候选人在团队中的表现，以及是否具备良好的沟通和协作能力。

4. 自我驱动力：了解候选人的目标追求和自我激励能力。

通过以上方法，企业可以选拔和培养出具有跨界创新思维的人才，为组织的发展注入新动力。同时，领导者在培养跨界人才时，还需关注以下几点：

1. 提供良好的环境和平台，激发人才潜力。

2. 培养团队合作精神，促进人才间的交流与合作。

3. 关注人才培养，提供针对性的培训和指导。

4. 营造创新氛围，鼓励人才敢于尝试和突破。

总之，在平台转型时期，企业和组织应重视人才运用和培养，构建人才筛选、裂变、淘汰机制，激发人才活力，培养跨界人才，以适应快速变化的市场需求。通过领导者的高度关注和努力，相信企业能够实现跨越式发展。

平台转型时期的人才运用与培养

企业转型已成为新时代的必然趋势。转型并非终点，而是一个持续的过程。转型包括战略规划、组织调整、人员文化重塑三大议题，分别从产业链解构、组织框架优化、平台时代心态培养三个方面，为企业转型提供了一套系统的方法论。

首先，企业需实现平台化转型。这包括“去中间化”、“去中心化”、“去边界化”三个步骤。通过调整思维模式，追求共赢，并培养“预见前景”与“日雕月琢”的人才特质，企业可以实现转型，提升竞争力。

平台化转型关键在于解构和重构行业价值链。通过审视价值链，平台可以识别出必须保留的核心环节，排除不必要的环节，并引入新的环节以实现创新。例如，无忧保姆网通过信息技术去除中介环节，让雇主和家政服务人员直接对接，提高配对效率。

平台模式构建方法包括剔除中间环节，实现供需双方直接连接，提升价值链效率。例如，易到用车平台通过盘活闲置汽车资源，实现资源共享，降低用车成本。

平台经济通过连接个体用户和调动普通人的积极性，实现多元需求的满足和共创共享。平台降低了参与门槛，让普通人也能成为专家和创造者，模糊了生产与消费的边界。

传统行业向平台转型的新方向是通过建立平台来整合上下游伙伴，共同设计生态圈的新格局和规则，实现更大增值。例如，台达电、东易家装、动网等公司通过平台转型，实现了业绩增长和行业生态环境的优化。

平台商业模式的核心理念是合作共赢、价值定位和明确自身核心能力。企业需具备开放的心态，汇聚各方力量，共同成长。同时，企业要明确自身的核心能力，专注于擅长的领域，发挥优势，实现平台的可持续发展。

在转型过程中，企业需通过寻找自身优势，确定核心竞争力，来明确自己应该专注的业务。同时，企业需要学会筛选合作者和参与者，明确平台的边界。在这个过程中，企业要权衡“专业效率”和“交易成本”，以及“价值创造”和“价值获取”，来决定哪些事务交给合作者。

平台转型对企业内外部资源梳理的重要性不容忽视。转型需要明确内部资源利用和外部资源合作的关系，确保权责利清晰。内部资源梳理涉及对现有资源的挖掘和利用，同时注意保持旧有优势，推动新业务发展。外部资源梳理则涉及重新定义与上下游合作关系的衔接，分析供应商、客户、外包商等外部实体，并在此基础上建立新的合作关系。

泰德公司在转型过程中通过从煤炭物流业务转向煤炭交易和配送的大平台，实现了新老业务的协同发展。公司不仅注入资金和人才，还通过优化市场、品牌、生产、研发和后台服务等方面，使得新平台与原有业务相互促进，共同成长。

组织结构调整的四种模式包括“转旧为新”、“新旧并行”、“借助外力”和“转旧为新”。这些模式旨在帮助企业或组织在面临转型时，选择最适合自身情况的策略。

企业进行平台转型时，如何运用和培养人才至关重要。在平台转型时期，对于能够领导搭建平台的人才需求很急，因此对人才的运用和培养要有更为创新的做法。

内部创业的概念及其对企业的重要性也不容忽视。内部创业让员工在组织内部实现创业梦想，成为合作伙伴，共享收益。以芬尼克兹和海尔为例，展示了内部创业的具体实践和机制。

平台转型过程中，组织考评应采取阶段性方式，关注成员工作态度和转型所需，而非短期成果。强调了利他价值观的重要性，如相依互利和平台生态圈的价值创造。

最后，提出了平台思维模式的三种层次：空、无有、无为、无形，并介绍了如何通过标杆法、行动前导法、激励法、辩证法等方式强化平台思维。

第五章 影响平台转型的未来趋势

商业模式的未来趋势，指出不确定性将越来越高，平台模式相较于传统线性模式更具优势。企业需要适应这种不确定性，拥有高度适应力和弹性。文章以小米公司为例，说明其在不确定中不断探索、拓展业务，通过投资多个产业，形成“产品、系统、用户、内容”的四方面循环，搭建以小米为核心的战略平台。同时，文章还介绍了“精益创业”的理念，强调企业需要持续进行试验和学习，快速迭代产品，用最小化可行产品（MVP）验证市场，实现低成本、快速失败。最后，文章强调企业和企业家需要具有长远眼光，关注未来行业版图和可能性，构建生态圈，实现协同发展。



商业模式的未来

未来组织架构的变化，个人价值在提升，个人力量将被放大。经济腾飞和中西文化交流推动个人主义流行，技术发展使个人突破限制。商业模式中“放大个人力量”的特征明显，未来个人力量将影响商业社会，包括定制化服务、共享经济和资源集合。平台商业模式成为调动个人力量的重要工具，如Airbnb和领英。未来职场趋势是建立阶段性互惠的合作关系，企业成为人才发展交流平台。组织架构将趋向扁平化、小组化，培养员工的协作力、开放度和适应力。



组织架构的未来

未来社会价值观和职业观的转变。在多元、柔性的价值观指导下，人们不再追求统一的标准答案，而是注重在变化中寻找未来性。随着智能机械的广泛应用，许多传统工作被替代，人们需要探索新的工作领域。未来企业将更加重视危机处理、资源统筹、艺术设计等无法标准化的工作，并培养具有未来视野的人才。此外，自由职业者和平台化组织成为趋势，人们不再甘愿成为“螺丝钉”，而是追求灵活多样的人生体验。这些变化将深刻影响商业行为和人类文明。

