高虎, 中信出版创新学院的特约讲师, 拥有项目管理专业人士资质认证（PMP）和超过10年的管理培训经验。他策划并实施了超过100场的项目管理活动，如“中国项目管理发展高峰会”。他的研究与实践结合，形成了独特的课程，如“培训管理者的项目管理”和“管理者的项目管理思维”。他还著有《培训管理者的实践》一书。

本书以借鉴项目管理思维方式而推动管理效能的提升为出发点，用通俗的语言揭示项目管理核心内容的同时，力图发掘项目管理中所蕴含的思维卓见，以期为读者带来管理上的启示和思维上的创新。本书强调，项目管理不仅是一种先进的管理技术，更是一种系统管理的思维方式。相对于管理技术而言，管理思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更广、更深的有益影响。作者从事项目管理培训十余年，在管理的项目化思维践行上积累了大量有益的经验，体会良多。相信本书对于读者领悟项目管理的深刻思想及实践引导会有所帮助。

高虎，博士，中信出版创新学院特约讲师，具有十余年管理培训从业经历和项目管理经验。2003年获得美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业人士资质认证（PMP）。近年来策划与组织论坛、研讨会、公开课、讲座等多种形式的项目管理培训活动上百场，包括颇具行业影响力的“中国项目管理发展高峰会”（2003—2005）。长期坚持项目管理的学习与研究，并结合管理实践，开发出极具特色的原创版权课程“培训管理者的项目管理”和“管理者的项目管理思维”等。著有《培训管理者的实践》（江苏人民出版社，2015年12月）。

项目管理的价值体现在结构化的管理方法和系统化的管理思维两个方面。作为一种先进的管理技术，项目管理有完整的体系，包括原理、术语等，并被证实能提升管理效能。同时，其结构化方法还在不断改进。系统化的管理思维能启发新的管理思路和创新，进一步提高管理效率。



导言

项目管理起源于20世纪20年代的美国，是对如长城和金字塔建造这类临时性工作的系统化管理。它强调项目的独特性、一次性、目标性和约束性，并通过渐进明细的过程逐步明确。项目管理的核心围绕着四个维度：范围、时间、成本和质量，这四个因素相互影响，共同构成了所谓的“铁三角”。此外，项目管理涵盖了十大知识领域，包括整体管理、范围管理等，这些领域协同作用以确保项目的顺利实施。

干系人管理在项目成功中扮演着至关重要的角色。它涉及到识别和分析项目相关方的需求与期望，并通过有效的沟通来满足需求、解决问题。良好的干系人管理能够确保各方对项目产生积极影响，满足他们对项目的期待。

选择合适的项目管理模式应根据企业的实际状况进行，而不是盲目追求先进性。不同组织结构下的项目管理模式各有优缺点：职能型模式可能缺乏专门的项目经理；弱矩阵型和平衡矩阵型在项目协调上可能存在挑战；强矩阵型虽然强化了项目经理的角色，但可能在跨部门沟通上存在问题；而项目型模式则可能导致资源分配上的困难。

总的来说，项目管理是一个复杂的过程，它涉及到对项目的规划、执行、监控以及干系人管理等多个方面。选择合适的管理模式并有效地进行沟通和协调，是确保项目成功的关键。

第一节 结构化的管理方法

项目管理作为一种系统化的管理思维，强调全局视角、关注因素相互影响以及结构化方法的运用。它要求在执行任务时考虑整体环境，预估和处理各种因素变化带来的影响，并遵循启动、计划、执行、监控和收尾的流程进行管理。这种思维方式不仅适用于项目本身，也适用于项目的阶段和活动，旨在实现目标的同时，持续学习和改进。



第二节 系统化的管理思维

项目管理的普遍性，强调从不同角度看问题，可以使日常生活和工作中的各种事务转化为项目。通过转换视角，几乎任何事情都可以用项目的方式处理，但并不强求所有工作都必须按照项目管理。关键在于判断这种转变能否显著提升管理效率，若无明显益处，则无需改变现有的管理方式。提倡将项目管理的思想融入传统管理模式，培养“事事皆可为项目”的思考习惯。



第一章 换个角度，事事都可成项目

日常生活中对“项目”的误解，许多人将重复性的工作称为项目，但实际上，项目是临时、独特且有明确目标的活动。例如，开餐馆并持续经营不符合项目的特性，而筹备开餐馆则可以视为项目。日常运营如行政、厨师等工作虽常见，但通过设定特定目标和时间限制，也可转化为项目。管理中应根据有效性和便捷性选择是否将事情作为项目处理。



第一节 “项目”的是与非

项目管理与运营管理的异同。项目管理有明确结束点，关注可交付成果和独特性，而运营管理持续反复，注重效率、效果和规范化。两者都需人、资源、计划等要素实现目标，但压力不同：项目失败影响大，运营失败压力小。通过有效配合，二者能帮助组织达成战略目标。



第二节 项目管理与运营管理

在工作中常遇到的困难，如缺乏他人理解和支持、努力未获认同等，指出不良干系人管理是导致工作失败的关键因素之一。强调了树立干系人管理意识、识别并管理其影响对成功的重要性，将其提升为项目管理中的独立知识领域。



第二章 不识干系人，成功似“浮云”

项目管理中的重要概念——干系人，他们是能影响或受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。干系人包括项目经理、项目发起人、项目团队、客户/用户等，他们既受到项目的影响，也对项目产生影响。理解并管理干系人对于项目的成功至关重要。



第一节 谁是那些影响你工作的人

干系人管理在工作中至关重要，它能帮助管理者赢得更多组织资源、准确理解需求与期望、预测并应对影响。通过识别、分类干系人，分析其对工作的影响力，确定关注重点，并实施相应管理措施，旨在降低干扰，发挥积极影响，确保任务顺利完成。建议团队协作完成干系人识别，全面判断各方期望和相互作用。



第二节 如何最大限度识别干系人

对项目干系人分类的重要性，以及如何从权力、作用、利益和参与度四个维度进行分类。权力基于组织职级，但不一定等于影响力；作用指改变项目计划的能力；利益体现项目结果与个人利益的关联；参与度则反映主动参与项目的程度。此外，还可以根据来源、影响程度和重要性等其他维度进行更细致的划分。选择合适的分类方式有助于提高管理效率。



第三节 怎样对干系人进行分类

干系人分析在管理工作中的重要性，通过权力-利益矩阵和权力-参与度矩阵，将干系人分为四个区域，确定不同的管理策略。高权力、高利益的干系人需重点管理，低权力、高利益的则需随时告知项目进展，低权力、低利益的监督即可，而对那些权力大但利益低的干系人，则要确保他们的满意，以避免潜在影响。管理者需要根据干系人的不同属性进行排序，优先关注最重要的干系人，以提高管理效率。



第四节 谁是最需要关注的干系人

干系人管理在项目或工作中的重要性，包括信息沟通管理和使用工具如干系人参与评估表、干系人登记表、干系人沟通管理表。通过评估干系人的支持度、了解他们的需求和期望，以及制定有效的沟通策略，旨在创造积极的环境，推动项目的成功进行。



第五节 如何管理工作中的干系人

项目成功的关键在于良好的启动和需求管理。强调了项目启动环节的重要性，若启动工作不足，可能导致项目初期动力缺失。同时，明确项目需求在项目开始前至关重要，避免浪费时间在错误的方向上。将项目比喻为赛跑，启动和需求管理是起跑阶段，影响着整个项目的进程与结果。因此，重视启动工作与需求管理能奠定项目成功的基础。



第三章 让项目赢在“起跑线”上

项目启动的重要性和过程。首先，要明确项目的目的和理由，确保有充分的依据支撑项目的开展。其次，评估项目的可行性，包括技术、商业结果和环境条件等方面。接着，设定清晰的项目目标和可交付成果，以便于实施和追踪。然后，识别并满足干系人的需求，争取他们的支持。此外，达成关于项目内容的一致意见，并任命项目经理，获得组织的批准。最后，通过项目章程来书面描述项目的各项要素，明确各方的责任和权力，标志着项目的正式立项。整个启动过程需要考虑天时、地利、人和的因素，确保项目的顺利进行。



第一节 如何启动项目

项目管理中需求的重要性，不完整的需求是导致项目失败的主要原因之一。需求搜集是关键步骤，通过访谈、问卷等方式了解各干系人的需求。整理后的结果形成需求文件，包含项目名称、背景、目标、任务描述等详细信息。明确需求后，需将其转化为具体的工作任务，每个任务应有可交付的成果和接受标准。通过这样的过程，才能确保项目的顺利进行并达成预期目标。



第二节 如何管理项目需求

“工作分解”这一项目管理方法，它通过将复杂的工作拆分成小块，使任务变得更易管理和完成。这种方法能帮助人们将大项目化繁为简，从而更有效地组织和执行工作，提升工作效率。



第四章 将“苹果”切成小块来吃

项目管理中的分解思想，将复杂工作化整为零，便于管理和操作。通过《道德经》的哲学理念解释了从简易处着手、从小事做起的道理。使用WBS（工作分解结构）工具自上而下逐步细化项目，直至任务细小到易于管理，所有活动总和构成项目总范围。强调WBS的层次性和每个工作包的可估算性，并指出不在WBS中的活动不属于项目范围，避免资源浪费。



第一节 将项目化繁为简

WBS（工作分解结构）在项目管理中的重要性和创建方法。首先，通过图示详细解释了如何从项目名称开始，逐步将大任务分解为更小的工作包，直至不能再细分的活动，每个层级都遵循逻辑和原则。其中，100%规则确保无遗漏，明确的责任人制度保证工作落实，一个工作包对应一个可交付成果以避免混淆。此外，还介绍了创建WBS时应遵循的不同分解逻辑，如按实施过程、主要可交付成果、子项目、产品或功能、物理结构、地域分布和部门职能等进行划分。这些逻辑有助于根据项目的特性和管理需求进行灵活的结构设计。通过WBS，项目管理者能更好地组织资源，监控进度，确保项目顺利进行。练习部分鼓励读者应用所学知识创建实际工作或项目的WBS，以深化理解并提升项目管理水平。



第二节 WBS化大为小的妙用

计划在项目管理中的关键作用，强调无论怎么强调计划的重要性都不为过。计划被视为管理的基准，有了计划才能实施有效的过程控制，确保项目的顺利进行。引用《礼记·中庸》中的名言“豫则立，不豫则废”，进一步重申预先规划对于成功执行项目的重要性。



第五章 预则立，不预则废

李明在一个无计划的周六早晨尝试收拾房间的经历。尽管他忙碌了一上午，完成了多项任务，但并未达成预期的结果，房间并未彻底整理干净。故事说明了工作缺乏计划会导致效率低下和结果不理想。计划被视为做事的蓝图，对于有序工作和实现目标至关重要。



第一节 工作要有计划

项目进度计划的编制是一个系统的过程，它始于工作分解结构（WBS）的应用，即将整个项目细分为一系列可管理的任务或活动。通过这种方式，我们可以清晰地了解项目的构成，并为每个任务设定明确的目标和责任。

接下来的关键步骤是逻辑排序，也就是确定这些活动之间的先后关系。这里有三种主要的依赖关系：强制性依赖、软逻辑依赖和外部依赖。理解这三种依赖关系有助于我们构建一个符合实际情况的项目进度网络。同时，四种基本的逻辑关系——完成到开始（FS）、完成到完成（FF）、开始到开始（SS）和开始到完成（SF）——也必须被考虑进去，以确保活动之间的正确顺序。

在排序活动后，我们需要为每个任务设定一个时间表，即确定它们何时开始和结束。这通常涉及到资源分配、进度估算和风险分析等环节。为了更精确地预测项目进度，我们可能需要使用一些专业的项目管理工具或方法，如关键路径法（CPM）或计划评审技术（PERT）。

同时，设置里程碑是非常重要的。这些里程碑代表了项目中的重要事件或阶段性的成果，它们可以帮助我们监控项目的整体进展，并在必要时进行调整。通过设立里程碑，我们可以对关键节点实施有效控制，确保项目按照预定的方向前进。

另一个有助于项目管理的工具是甘特图。它以图形的形式展示了任务的起止时间，以及各任务之间的关系，使得项目进度一目了然。通过更新甘特图，管理者可以实时了解项目的执行情况，并据此作出决策或调整计划。此外，甘特图还可以帮助团队成员明确自己的职责和期限，提高工作效率。

最后，风险管理也是项目成功的关键因素之一。我们需要识别可能对项目产生影响的风险，评估它们的可能性和影响程度，然后制定相应的应对策略。通过有效的风险管理，我们可以降低不确定性带来的潜在威胁，确保项目的顺利进行。

总的来说，成功的项目管理需要综合运用各种工具、方法和技术，包括活动排序、时间表设定、里程碑设置、甘特图使用以及风险管理等。只有这样，我们才能在面对复杂多变的项目环境时，保持对项目的有效控制，最终实现项目的目标。

第二节 进度计划怎么编制

项目管理中的资源计划编制，包括人力资源计划和资源需求计划。人力资源计划强调明确人员分工，如使用责任分配矩阵表来定义任务负责人、参与者和审批人。通过这样的可视化工具，可以清晰地了解每个人在项目中的角色和职责。另一方面，资源需求计划则关注除人力外的设备、材料等物力资源，通过对WBS（工作分解结构）底层工作包的分析，确定完成每个工作包所需的各类资源，进而汇总整个项目的资源需求。通过这样的细致规划，有助于确保项目顺利进行，管理得当。



第三节 其他计划怎么编制

项目成功的关键因素是组织中其他人对项目的支持和配合，而实现这一目标的途径就是有效沟通。沟通在团队协作中的作用比喻为机器润滑剂，能确保团队顺畅运作。对于管理者而言，沟通是管理工作顺利进行的基础，其重要性远超过工作执行本身。



第六章 有效沟通——项目制胜的法宝

项目沟通的重要性以及有效沟通的方法。项目经理应投入大量时间进行沟通，目的是在正确的时间将正确的信息通过正确的途径传递给合适的人。这包括理解干系人的期望，从他们的角度描述信息，确保信息被准确理解，并根据接收者的习惯选择沟通方式。同时，及时和适当的沟通频度也是关键，要根据不同层级和部门的需求进行调整。借助项目沟通管理计划表，可以系统地管理信息交流，确保项目的顺利进行。



第一节 项目沟通的“正确”姿态

在项目执行中，有效沟通扮演着至关重要的角色。它不仅关乎信息的传递，更影响到团队协作、目标实现以及资源的有效利用。面对不同的沟通对象，项目经理需要灵活运用各种策略和技巧。

首先，时间与途径的选择至关重要。确保信息在正确的时间被传达，可以避免误解和延误，提高工作效率。选择正确的途径同样重要，面对面交谈可能更适合解决复杂问题，而电子邮件或即时通讯工具则适用于日常工作的协调和通知。

其次，理解并尊重接收者的需要和角色也是高效沟通的关键。对高层管理人员，项目经理可能需要提供简洁明了的决策依据；而对于团队成员，则需详细解释任务背景和期望结果，激发他们的积极性和创新性。

此外，掌握与不同层级人员沟通的艺术是每个管理者必备的技能。向上级汇报时，要突出成果和解决方案；向下级布置任务时，要清晰明确并提供必要的支持。同时，有效的反馈机制能帮助建立信任，促进团队成长。

最后，良好的倾听技巧不容忽视。真正的沟通不仅仅是说话，更在于理解对方的观点和感受。通过倾听，项目经理可以更好地把握问题的核心，提出更具针对性的建议。

总之，高效沟通是项目成功的关键因素之一。它需要时间管理、途径选择、角色理解和反馈机制等多方面的综合运用。只有不断学习和实践，才能在各种沟通场景中游刃有0余，推动团队向前发展。

第二节 与不同对象沟通的要领

团队协作的重要性，指出管理者应避免单打独斗，转而引领团队共同实现目标。在缺乏职务权力时，管理者需关注如何发挥领导力，激发团队成员的潜力，让平凡的人做出非凡贡献。



第七章 团队的力量——大家好，才是真的好

团队在项目管理中的重要性，团队被比喻为能下蛋的鸡，项目的成功依赖于团队的健康和成长。项目经理需关注团队建设，激发成员潜力，而非仅仅追求短期目标。团队协作能集合普通人的力量，创造出超越个体的成果，而与之相似的“团伙”则基于个人利益，缺乏真正的凝聚力和归属感。



第一节 团队不仅仅是一伙人

项目经理的角色特点和应具备的素质。项目经理需从技术思维转向管理思维，懂得培养下属并有效沟通。他们既是领导又是专家，在领导面前展现专业能力，激发团队成员的热情与专业能力。选择项目经理时，企业不应只看重技术能力，人际沟通能力和管理技能同样重要。



第二节 项目经理的画像

项目经理在缺乏正式职权的情况下如何领导团队。优秀的项目经理需凭借影响力而非管理手段驱动团队成员自觉完成任务。老子的《道德经》中提倡无为而治的领导理念，让管理潜移默化地发生。唐僧作为《西游记》中的例子，他虽无强大的管理措施，但通过自身魅力和领导力成功引导团队取得真经。唐僧的领导力源于出身背景带来的影响力、核心竞争力（会念经）、坚定的目标导向、以身作则的行为榜样。此外，理解并运用能力-意愿矩阵能帮助管理者根据不同类型的员工采取适当的管理策略。组织氛围对员工工作绩效有显著影响，强调了创造积极团队环境的重要性。



第三节 始于职权力，成于影响力

赢得团队协作的方法，包括让团队成员参与决策，了解情况，获得利益，以及运用智商和情商的结合。项目经理应通过这些方式激发团队热情，实现项目目标。



第四节 如何赢得团队协作

第八章的内容，主要讲述了意外是由工作中存在的不确定性导致的，这种不确定性带来的项目风险虽然无法避免，但可以通过风险管理来控制。风险管理的目标就是通过管理不确定性，让意外变得更可控，减少其带来的影响。



第八章 让意外不再意外

风险的概念和管理的重要性。风险是工作中不可避免的意外事件，可以通过风险管理来预防和减少其对工作的影响。风险管理包括风险识别、评估、应对策略和监控四个步骤。通过专家判断法、头脑风暴法、借鉴历史项目经验和使用WBS工具，可以帮助我们发现并分析项目中的潜在风险。《周易》中提到的居安思危思想也强调了预防风险的重要性。



第一节 正确认识风险

项目风险管理中定性评估和定量评估的方法。定性评估通过语言描述风险的可能性和影响，如高、中、低级别；而定量评估则通过量化数据，计算风险值=概率×后果，以便更精确地比较和管理风险。文中还提到使用决策树分析复杂情况下的决策，如企业选择新建或扩建厂房的案例。



第二节 判断意外带来的危害——评估风险

风险管理的五个步骤：准备处理意外的办法（应对风险）、监测意外的发展状态（监控风险）。其中，应对风险包括回避、转移、减轻和接受四种策略；监控风险则涉及跟踪已识别风险、识别新风险、确保风险管理计划执行、评估措施有效性以及记录结果。强调了风险管理应贯穿项目始终，并提倡做最坏的打算，争取最好的结果。



第三节 准备好处理意外的办法——应对风险

项目实施过程中的关键阶段——执行和监控，它们不是线性发生的，而是在同步进行的。执行是按计划行动，监控则是对执行情况的持续观察，以便及时调整，确保遵循计划并应对变化。有效的过程管理在这两个过程中起着重要作用，旨在达成预期结果。



第九章 管理过程与掌控变化

项目执行中的监控重要性。即使有了详尽的计划，实际执行过程中也会遇到各种干扰因素。通过监控，可以及时发现并纠正偏差，确保项目按计划进行。有效的监控需要对比现状与计划，发现问题，并采取管理措施。同时，建立良好的信息系统以保证信息在项目中的畅通交流至关重要。在项目执行过程中，通过“三问”（了解现状、分析偏差原因、制定解决方案）和“三招”（忽略可容忍的偏差、采取行动纠正偏差、必要时修订计划）来保持对项目的有效监控。



第一节 执行中的监控

项目状态跟踪的方法，包括项目会议、工作例会、项目进度跟踪和项目进展报告。项目会议有助于检查进展、解决问题和提升团队士气；工作例会帮助团队了解项目状态并分配任务；甘特图通过图形展示工作实际进度与计划的差距；项目进展报告则及时向干系人反馈执行情况，以便提供支持。



第二节 状态跟踪——对进展做到心中有数

项目控制的必要性，它能让工作保持在计划的轨道上。项目变更控制中，常因内外部不确定性导致变更，关键在于避免随意变更，通过设立变更控制委员会和规范流程来管理。项目范围控制强调恰到好处，不多也不少，防止范围蔓延和镀金现象。进度控制目标是不延期，方法包括赶工和快速跟进。成本控制则要求实际花费不超过预算，同时考虑进度与成本的平衡。这些环节共同确保项目的顺利进行。



第三节 项目控制——让工作在既定的轨道上前行

项目收尾的重要性和常见问题，它不仅是呈现工作成果的环节，还应避免虎头蛇尾或有头无尾的情况。项目的收尾包括管理收尾和合同收尾两方面，通过表10-1展示了收尾过程的具体内容和输出。



第十章 以终为始、持续改进

项目管理收尾阶段的关键活动，包括文档整理、验收检查和工作总结。强调了编写详尽项目文档的重要性，确保所有工作有据可查，并在执行过程中定期归档。在验收环节，详细列举了需确认的任务完成情况、交付成果和相关文件提交。此外，提出进行项目总结和复盘的必要性，以便从错误中学习并持续改进。同时，肯定了对团队成员的贡献给予认可的重要性，通过奖励和表彰来激励团队，并强调在处理负面行为时应遵循对事不对人的原则。最后，指出在项目结束后向干系人通报和表示感谢的环节，有助于巩固关系并赢得未来支持。



第一节 管理收尾，结束是为了更好的开始

合同收尾的步骤和原则，包括合同条款核实、项目移交评审、合同文件归档，强调了按合同办事的重要性。过程中应确保项目满足客户要求，完成账目结算，并妥善存档相关文件。合同收尾是技术性工作，与管理收尾一起标志着项目的结束。作者提醒读者重视收尾，避免功亏一篑，提倡以终为始的持续改进理念。

