华为大学，被誉为中国企业的黄埔军校，致力于打造学习型组织。自2005年正式注册以来，为华为员工及客户提供多元化培训课程，涵盖新员工文化、上岗以及客户培训等，助力华为持续发展。

<p>熵是来源于物理科学热力学第二定律的概念，热力学第二定律又称熵增定律。熵增表现为功能减弱直到逐渐丧失，而熵减表现为功能增强。任正非是将热力学的熵减概念引入企业管理领域的一人。华为近两三年才开始讲熵，但成立30年来，华为的文化和制度一直都是符合熵理论的。《熵减：华为活力之源》一书精心选择华为内部针对“熵减”概念的讨论成果并编选成集，其中既有华为高层在理念层面的反思，也有中层及一线员工践行熵减这一理念的经验总结。作为华为的一本内部培训教材，读者通过阅读此书，不仅可以无限贴近任正非管理华为的核心理念，从而获得激发自身组织及员工活力的方法，更可以从中窥见华为组织活力的一斑</p>

《熵减》编委会

第一部分 理论探索篇

华为公司的发展理念和管理策略，强调了开放与合作的重要性。华为通过构建开放的架构，与业界合作，不断积累核心能力，扩大作战空间，以应对未来的不确定性。同时，华为注重人力资源的管理和激励，实行员工持股制度和价值分配机制，激发员工的积极性和创新力。这种微观活力引擎推动了企业的持续发展。



华为之熵，光明之矢

熵减的概念和原理，它源于物理学，指的是封闭系统中无效能量的增加导致系统趋向混乱和衰败。熵增定律指出，如果没有外力干预，系统的熵会不断增大直至灭亡。在社会领域，熵增表现为国家间关系的自然衰退和国际秩序的瓦解。历史上的中国王朝更迭和欧洲的文艺复兴、工业革命可以看作是熵减的例子，即通过努力和创新来对抗混乱无序。企业也遵循熵增规律，大公司的衰败往往源于内部的自大、封闭和惰怠。任正非将熵的概念引入企业管理中，提出企业需要逆向做功，增加势能以保持活力。华为的活力引擎模型是熵减的一种实践，强调开放、远离平衡和以客户为中心。通过简化流程、多路径攻击、自我批判、战略预备队等方式，华为激活组织和员工，激发正能量，抵抗熵增的影响。同时，文章也提到了激活个体的重要性，包括激发精气神、吐故纳新、合理的价值评价与分配以及公开职级，以促进个人成长和责任承担。



熵减 ——激活组织和组织的人

组织活力的维持与变革的必要性是组织发展中的重要议题。文章提出了“活力=资源×（空间/时间）2”这一公式，揭示了组织活力与资源、空间、时间三者之间的联系。组织在成长过程中，必须与病变和熵增进行持续的斗争。

华为的成功案例表明，文化力量和制度创新对于组织的崛起具有关键作用。同时，文章也指出了组织发展中可能出现的富营养症、技术依赖、官僚化等问题，并强调了持续变革和自我批判的重要性。为了保持组织的活力和延缓衰老，文章提出了“换血”与“输血”的观点。

在组织变革方面，华为展现了几个关键特点。首先，华为在组织发展良好时就开始启动变革，而不是等到危机来临。其次，华为能够在问题萌芽阶段就着手解决，避免问题扩大。再者，华为的变革通常采取渐进式，先试验后推广，这种变革方式使得华为在各个阶段都能取得进步。

此外，华为变革的成功还在于将中式变革与西式变革相结合，以及创始人的成熟领导。华为的执行力也是其成功的关键因素。然而，组织要实现持续发展，必须不断变革，同时把握好变革的节奏和方法。

通过这些特点，我们可以看到华为在组织变革方面的独特之处。在变革启动的时机上，华为展现出了前瞻性和预见性，这有助于组织在面临挑战时能够及时调整策略。在问题解决上，华为注重预防，通过早期干预来避免问题恶化，这种策略有助于保持组织的稳定和健康发展。

在变革方式上，华为的渐进式变革体现了其谨慎和稳健的风格。通过小范围试验，华为能够在推广变革前验证其可行性和效果，这有助于降低变革的风险。同时，结合中式变革与西式变革，华为既保留了传统优势，又吸收了国际先进经验，使组织变革更加全面和深入。

华为的成功还归功于创始人的成熟领导。领导者的远见和执行力是推动组织变革的关键因素。华为的创始人以其独特的领导风格，带领组织克服了一个又一个困难，实现了持续发展。

然而，组织变革并非一蹴而就，需要不断调整和优化。在变革过程中，华为始终关注持续变革和自我批判，以确保组织始终保持活力。这种自我反省和调整的能力，使得华为在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。

综上所述，华为在组织变革方面的成功，得益于其前瞻性、预防性、渐进式变革以及中西合璧的策略。同时，创始人的成熟领导和执行力也是其成功的关键因素。对于其他组织来说，借鉴华为的经验，把握变革的节奏和方法，将有助于在竞争激烈的市场中保持活力和持续发展。

组织兴亡律与组织变革

华为在应对企业管理新挑战时，采纳了“混沌”和“耗散结构”等新科学术语作为其管理哲学的核心。耗散结构理论提出，无序状态可能孕育出新的秩序，而混沌理论则突出了系统的不确定性和无序与秩序之间的动态关系。此外，量子理论强调了关系的重要性，并提倡基于可能性的探索和渐进选择。

文章进一步探讨了组织权力、企业文化以及领导行为等议题，认为在充满不确定性和复杂性的环境中，组织必须具备灵活性，积极鼓励创新和变革。

玛格丽特·惠特利对新科学术语带来的丰富联想表示赞同，她支持弗兰克·奥本海默的观点，即新的思考方式应被应用到所有可能的领域。她认为这种联想方式充满乐趣，能够帮助我们达到更深刻的认识。在华为大学的讲座中，作者分享了这一观点，并强调了联想在科学研究中的关键作用。

华为通过借鉴这些科学理论，不仅增强了自身应对企业管理挑战的能力，还提升了组织内部的创新动力。混沌理论和耗散结构理论的应用，使得华为能够从无序中发现新的秩序，并在不确定的环境中找到发展的机遇。量子理论则促使华为在决策过程中更加注重关系和可能性，从而为组织的发展提供了新的思路。

玛格丽特·惠特利的观点也为华为的管理哲学提供了新的视角。她认为，通过联想，我们可以将不同领域的知识相互融合，从而获得更全面的认知。这种认知有助于华为在激烈的市场竞争中保持领先地位。

总之，华为的管理哲学融合了多种科学理论，使其在应对企业管理挑战时更加灵活和有效。通过借鉴混沌、耗散结构和量子理论，华为在组织权力、企业文化、领导行为等方面取得了显著成果。同时，玛格丽特·惠特利的观点也为华为提供了新的启示，使公司在科学研究方面更具前瞻性。

新挑战，新思维 ——《领导力与新科学》导读（节选）

熵减理论，源于物理学，用以衡量体系的混乱程度。文章从宇宙、生命、国家和企业等多个角度展示了熵减现象。熵增意味着功能减弱，而熵减则指功能增强。以华为为例，文章阐述了企业如何通过开放、创新、变革等方式实现熵减，从而延长企业寿命。同时，文章探讨了个人、企业和社会层面实现熵减的方法，以增强活力。

企业在面对变化时，成长期的企业将变化视为机会，而衰退期的企业则会将其视为威胁。以惠普为例，文章说明了战略摇摆如何导致企业失去领导地位。同时，文章强调了企业变革中的风险，包括投资风险、权力结构风险、物质利益分配风险等，并提出了相应的对策。文章引入熵理论，解释了企业如何通过引入负熵因子实现熵减，从而实现企业的重生和辉煌。

华为在面对业务环境变化和不确定性时，采取了多路径、多梯次的投资组合管理来分散风险，同时保持对核心竞争力的投入。华为认识到内部交易成本的重要性，正在推动组织结构的调整以降低沟通和协同的成本。此外，华为强调能力是业务逼出来的，鼓励员工在实践中提升能力，并根据业务特性和发展阶段采用差异化的管理体系。管理要与业务实质相匹配，避免过度管理和僵化，保持组织的活力和适应性。

华为的管理理念强调企业应不断进步，不沉浸于过去。华为不建企业博物馆，以避免对历史的怀旧和对过去成就的依赖。管理体系需适应业务发展，避免刻舟求剑。华为强调以客户为中心，以奋斗者为本，多劳多得，并注重人才流动和知识提升。企业要基于实际贡献拉开差距，避免人为拉开激励差距。华为的核心价值观旨在克服人性弱点，激发正能量，推动公司发展。同时，华为认为技术不断进步，人类文明也在不断演进，强调终身学习和创新能力的重要性。

熵减 ——我们的活力之源

战略决策中的两个关键要素：方向的大致正确和组织活力。文章指出，由于未来的不确定性，方向不可能绝对正确，只能大致准确。同时，即使方向正确，组织活力也是确保战略执行和成功的关键。文章通过多个企业的案例，如华为、阿里巴巴等，阐述了组织活力在战略决策中的重要性。同时，文章还强调了决策团队的活力对于应对不确定性和战略调整的重要性。作者认为，决策团队应具备开放、努力、敢于自我批判等特点，以弥补战略能力上的不足。



为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？

第二部分 业务实践篇

华为GTS部门如何通过数字化转型和智能化平台，成功提升了业务效率和质量。GTS部门通过打破传统的人头和山头绑定模式，实现了服务能力低成本的大规模复制。文章详细描述了GTS部门如何通过客户连接的数字化、业务流程的自动化和信息化，以及引入人工智能技术，实现从站点方案设计到物料需求/采购需求的客户协同、在线和自动化。同时，文章也提到了GTS部门如何通过远程交付中心、集中运营中心等创新模式，提高项目管理水平和人员复用效率，实现服务能力的进一步提升。



走向数字化智能化的GTS实践之路

华为在熵减问题上的探索，认为流程既是公司成功的基石，也可能成为束缚创新的枷锁。文章回顾了华为从初创到现在的研发历程，指出早期创新速度快的背后是流程的缺失，而随着公司规模扩大，流程和质量管理体系变得至关重要。但面对日益复杂的业务环境，现有的流程体系逐渐显现出其局限性，需要不断迭代优化。文章强调，流程和质量管理体系的成功实施，关键在于与时俱进，持续改进，并注重与客户和合作伙伴的开放合作，以适应不断变化的业务需求。通过案例说明，华为在流程和质量管理方面的变革，不仅提升了研发效率，还增强了产品质量和客户满意度。



熵减之流程、质量与运营

华为公司流程文件的庞大与复杂，平均每份流程文件长达12.6页，仅中文流程文件就达36.7万页。流程文件繁多，导致决策评审关卡环节过多，软件产品开发周期被延长。华为推行日落法精简流程，但由于流程定位失衡、质量标准缺失、内控设计错位等问题，流程优化效果有限。文章分析了流程复杂的原因，并提出了流程与模板分离、构建流程质量标准、内控归位等改进建议。



流程之殇，业务之失

华为自2003年起投身于手机芯片的研发，虽然首个项目“梅里”未能成功，但团队从中积累了宝贵的经验。此后，华为海思开始研发3G、4G和AP芯片，为4G LTE的来临做好充分准备。在3G向4G过渡的关键时期，4G LTE团队积极研发，历经艰苦攻关，在4G时代取得了显著的通信成就。其中，巴龙700芯片在德国郊区进行了信号测试，而巴龙710则最终采用了4G LTE架构。

2019年，华为发布了业界领先的5G多模终端芯片——巴龙5000，引领了5G时代的发展。麒麟芯片从910到950，逐步成长，成为国产最强芯片。

在麒麟芯片的研发过程中，华为海思克服了重重困难，坚持自主创新。从CDMA制式的自主研发，到麒麟950的成功量产，再到后续麒麟960、970、980等芯片的推出，华为海思在芯片领域展现了强大的实力。

文章详细描述了麒麟950在研发过程中遇到的工艺、性能、软件等方面的挑战。在面临这些问题时，团队通过不懈努力，最终实现了量产。此外，文章还介绍了海思在先进工艺、ISP技术等方面的创新和突破，彰显了华为海思在芯片领域的实力。

麒麟芯片的研发历程充分展示了华为海思的拼搏精神和技术实力。从3G、4G到5G，华为海思始终站在行业前沿，为我国芯片产业的发展做出了巨大贡献。在未来的发展中，华为海思将继续努力，为我国科技事业贡献力量。

雪山上的夏尔巴 ——麒麟变革故事

企业供应链业务在优化过程中如何给2B业务带来2C体验。文章首先指出了企业供应链在满足客户需求方面存在的挑战，如供货周期长、质量难以保证等，并提出了通过正排产、白牌囤货等模式来提高效率。接着，文章阐述了如何运用数字化技术改造仓库，实现“货找人”的模式，并构建供应链智能运营中心，实现信息实时感知和业务协同。最后，文章强调了与合作伙伴构建良好供应生态的重要性，并提出了通过提升货期稳定性和竞争力，以及优化物流能力等方式，为客户提供更好的体验。



跨越马里亚纳海沟 ——企业供应链业务优化，给2B业务带来2C体验

企业过度精细化管理导致的“熵增”问题，指出这种现象会削弱组织活力和员工积极性。文章通过索尼公司衰败的案例说明，看似规范的绩效管理实际上可能扼杀组织活力。接着，分析了企业规模受制于内部运作成本的问题，强调了降低内部运作成本的重要性。文章还提出了一些熵减实践，如简化汇报、简化流程、精简组织等，以提升企业运作效率。



过于精细化的绩效主义就是熵增

华为俄罗斯代表处在20年发展历程中经历的起伏。从巅峰时期的辉煌到低谷时的挣扎，再到通过改革重回巅峰，这一过程充满挑战和机遇。文章深入分析了导致起伏的原因，包括市场变化、团队老化、管理僵化等，并提出了应对策略，如组织人员开放激活、业务方向开放激活、运作管理开放激活等。通过这些变革，俄罗斯代表处实现了从“盛极”到“否极”再到重生的转变，展现了企业坚韧不拔、敢于创新的精神。



无路可退， 我们的背后就是莫斯科

组织信任和内部交易成本的关系。文章指出，组织的信任是最大的成本，它无形中构成了组织的内部交易成本。随着组织规模的扩大，部门之间的目标不一致，导致组织熵值上升，内部交易成本增加。文章强调，组织需要动态匹配目标和阵型，以适应不断变化的环境。此外，文章还探讨了成功带来的负面影响，如团队趋于保守和求稳，思想变得僵化。为了克服这些问题，文章提出了重塑信任、划小经营单元、信息自由、决策透明等建议，以降低内部交易成本，实现组织的长期有效增长。



重塑组织信任，降低内部交易成本

个人活力对于组织战斗力的关键作用。在当前快速变化的环境中，单兵作战能力面临多重挑战，包括技术变革、客户需求变化和新竞争对手的崛起。文章分析了单兵战斗力不足的原因，包括老兵知识结构老化、新兵提升缓慢、组织土壤不给力等。针对这些问题，提出了工具和装备智能化、贴近实战的作训、精神激励等措施来提升单兵作战能力。



个人活力是组织活力和战斗力的基本保障 ——提升单兵作战能力的思考

组织活力受多种因素影响，如外部环境、内部制度和流程。主官作为组织导向熵减的关键因素，需要激发团队使命感，建立信任与授权，关键时刻身先士卒，成为公司愿景和员工梦想的桥梁。通过主官的努力，组织活力得以提升，实现熵减，迎接一个又一个胜利。



主官是组织导向熵减的关键因素

吴伟涛如何将热力学第二定律引入管理学，强调管理应瞄准熵减，即通过有序化、降低无序度来推动组织和个人发展。他分享了带领团队赢得胜仗的经历，通过一场高层峰会，快速实现熵减，重塑团队精神和客户关系。此外，他还阐述了引入年轻干部、外部专家和新鲜思想的重要性，强调一线工作经验对于组织发展和个人成长的关键作用，倡导打造低熵体，实现组织的自我革新和持续发展。



一切管理瞄准熵减

段爱国在产品研发过程中遇到的困惑和挑战。他期待能推动产品创新，但发现流程繁琐、决策缓慢，导致新产品开发周期长，员工不敢提出新想法。分析根源发现，公司长期形成的“流程场”导致创新土壤盐碱化。面对数字化时代的到来，作者提出了以外部为导向改变投资决策模式，建立“蓝军产品部”等建议，为新业务发展注入活力。同时，强调要重视外部信息获取，激活员工自由灵魂，鼓励试错，激活组织创新。



为业务创新注入新活力

华为的发展历程和未来愿景。作者回忆起自己刚加入华为时的迷茫和对未来的憧憬，以及公司所秉持的“依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”的理想。在当前运营商业务成熟周期，华为在供应商中保持领先地位，但作者指出，追求数字增长并非唯一目标，组织失去活力的根本原因是缺乏远大愿景。他强调，伟大愿景成就伟大事业，并呼吁员工和领导层共同成长，成为先进技术在ICT行业的践行者。同时，作者提出简化管理、活力创新、实事求是等理念，倡导建立基于流程的授权责任体系和面向战略的资源分配机制，以激发员工的创造力和活力。最后，他强调开放和自我批判的重要性，认为开放的精神是组织成长的关键。



唯有希望，生生不息

第三部分 百家争鸣篇

热力学第二定律阐述了自然界中不可逆性的根本，指出热量不会自发地从低温物体传递到高温物体，同时熵值不会减少，这反映了系统混乱度的增加。而耗散结构理论从非平衡热力学的角度出发，解释了系统如何在外界作用下，通过开放系统、远离平衡态、非线性相互作用和涨落等因素，形成稳定的有序结构，实现了从无序到有序的转变，为我们理解自然和社会的演化提供了新的视角。

在物理学史上，众多经典著作为我们揭示了从基础物理到复杂系统理论的研究成果。例如，郭奕玲和沈慧君的《物理学史》展示了物理学的演变过程；赵凯华和罗蔚茵的《新概念物理教程：热学》深入浅出地讲解了热学原理；冯端和冯少彤的《溯源探幽：熵的世界》探讨了熵的本质及其在自然界中的应用；薛定谔的《生命是什么》揭示了生命的奥秘；尼科利斯和普里戈京的《非平衡系统的自组织》和《耗散结构论》等著作则从系统科学角度阐述了非平衡系统的发展规律。

这些书籍共同构筑了现代物理学与系统科学的理论框架。其中，《物理学史》一书详细介绍了物理学的演变过程，使我们能够了解物理学的发展脉络。而《新概念物理教程：热学》一书深入浅出地讲解了热学原理，有助于我们更好地理解热力学的基本概念。《溯源探幽：熵的世界》则探讨了熵的本质及其在自然界中的应用，使我们能够从更深层次认识熵这一概念。《生命是什么》一书揭示了生命的奥秘，为我们在生物学领域提供了新的思考方向。尼科利斯和普里戈京的著作则从系统科学角度阐述了非平衡系统的发展规律，为我们研究复杂系统提供了理论支持。

综上所述，这些经典著作为我们提供了丰富的理论资源，有助于我们更好地理解自然界和社会的演化规律。通过对这些著作的深入研究，我们能够更加全面地认识世界，从而为科技创新和社会进步提供有力支持。

热力学第二定律和耗散结构

熵这个概念，原本是物理学和热力学的术语，后来被引入到管理学领域。熵代表着无序和混乱，是所有系统最终会面临的命运。就像人体一样，生命从出生开始就注定了走向死亡。组织也是如此，如果不采取任何措施，就会陷入混乱和无序，最终走向死亡。管理就是要对抗这种熵增的趋势，延长组织的生命力。华为的任正非就是将熵的概念应用于管理实践，他意识到华为始终存在一个看不见的“魔鬼”——熵，只有对抗熵增，才能避免组织走向死亡。他经常唱衰华为，其实是在提醒自己和其他人，要时刻警惕熵的存在，采取行动对抗熵增，才能让组织持续发展。



用力跑，朝着相反的方向

熵的定律和耗散结构理论，强调了封闭系统如果没有能量输入会陷入熵死状态，而耗散结构则是一种持续不平衡的开放结构，通过不断与外界交换能量，产生负熵流，从而转变为有序状态。文章以人体和脂肪的比喻，说明能量的消耗和储存的重要性，进而引申到企业运营，指出企业要持续赚钱和花钱，避免变成“大胖子”，否则将面临危机。文章还通过IBM和华为的案例，说明企业应如何建立耗散结构，保持活力，并警惕舒适，以实现永续经营。



挣钱难，花钱更难

华为当前所面临的挑战，这些挑战既来自于内部，也来自于外部。内部方面，华为面临着创新能力的瓶颈，需要突破“无人区”的困境；外部方面，华为在国际市场上受到限制，需要应对复杂的市场环境。同时，华为还需要应对信息时代周期性发展动力下降的问题，以及智能时代对组织再造的挑战。文章从战略、理论、组织三个方面分析了华为所面临的挑战，并提出了华为未来发展的建议，包括构建“智能金字塔生态”战略、引入新的理论概念以及实现生态型协作等。华为需要在变革中寻找新的发展方向，以实现可持续发展。



华为能否走出战略无人区

华为总裁任正非对“熵”概念的热衷，将其应用于公司治理和企业管理。熵，即系统无序度的度量，在物理世界中，封闭系统熵增最终会导致系统死亡。任正非将这一概念引入企业，强调持续创新和开放合作的重要性，以实现“熵减”，即降低系统的无序度，确保企业活力和生命力。华为通过厚积薄发和开放合作，不断突破自身局限，实现持续发展。同时，华为也注重激发员工活力，通过合理的价值分配和人才管理，推动企业内部熵减。

