邓玉金是一位资深人力资源总监和实战培训师，拥有丰富的人力资源管理和综合管理实践经验。他曾任职于多家大型国企、民企和外资集团，对IT、房地产、制造等多个行业的人力资源管理有深入研究。此外，他还是北方华创外部董事、清华大学继教学院特聘讲师、对外经济贸易大学国际商学院专业会计硕士校外导师，以及中关村人才协会人力资源专委会委员。邓玉金擅长公司管控模式设计、组织流程规划、人力资源管理体系设计等，对人力资源、干部管理、运营管理等领域有深入研究和实践。

本书的内容是作者20年人力资源管理的实战总结，同时也经历了数个绩效管理项目实施的实践检验，还有作者近200场实战课程的实战打磨。作者仔细打磨了三个绩效管理的原创模型：绩效考核冰山模型、三级KPI指标体系设计模型和绩效项目落地模型。本书相当于一本绩效项目实施和绩效管理操作手册，实战是典型特征。详读此书，就可以在企业中有效推动绩效管理项目了。

邓玉金，资深人力资源总监，实战培训师，北方华创外部董事，清华大学继教学院特聘讲师，对外经济贸易大学国际商学院专业会计硕士校外导师，中关村人才协会人力资源专委会委员。

人力资源管理的逻辑模型，强调了绩效管理在企业发展中的重要性。通过战略和市场的视角，课程详细介绍了人力资源管理的逻辑模型，包括基于战略的人力资源管理模型和匹配企业管控模式的三种人力资源管控模式。同时，课程还探讨了三种企业管控模式，旨在帮助企业根据自身实际情况选择合适的人力资源管控策略，提高绩效管理水平。



第1节课 人力资源管理的逻辑模型

人力资源工作需要构建逻辑模型，强调人力资源部门应具备经营意识，将工作聚焦于企业战略目标和业务价值链。文章从企业经营客户和经营人才两条线出发，阐述了人力资源的逻辑模型，包括绩效、薪酬、聘用和培训等核心模块，并指出人力资源工作应与企业的战略目标、业务价值链保持一致。同时，文章还探讨了企业在不同发展阶段人力资源工作的侧重点，并强调人力资源经理应理解企业的价值链，以推动业务发展。



一、源于战略的人力资源逻辑模型

企业人力资源管理的逻辑模型，该模型由企业使命、愿景、战略、管理界面、人力资源职能模块组成。模型强调企业使命与人力资源工作的紧密联系，并阐述了企业愿景、战略与人力资源规划的关系。其中，管理界面负责划分总部与分支机构的权力，工作分析、聘用管理、薪酬管理、绩效管理、企业文化等模块共同构成了人力资源管理体系。这些模块相互关联，共同推动企业实现战略目标。



二、基于战略的人力资源管理模型

企业管控模式的重要性，从财务管理型、战略管理型和操作管理型三种模式出发，详细阐述了每种模式的管理目标、总部核心职能和人员配置特点。财务管理型以追求投资回报为核心，强调财务控制、法律事务和企业并购；战略管理型注重公司业务组合的协调发展，强调战略规划、财务控制和人力资源管理；操作管理型则是对下属单位控制最强的一种模式，强调各子公司经营行为统一和优化。此外，还以MT集团为例，展示了如何根据实际情况选择和调整管控模式，以确保企业高效运作。



三、基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式

企业管控模式的三种人力资源管控模式，分别是松散管理型、政策指导型和操作指导型。这三种模式与企业的财务管理型、战略管理型和操作管理型相对应。松散管理型强调放任自流，政策指导型侧重于大的方向管控，操作指导型则涉及全面管理。企业应根据自身管控模式选择合适的人力资源管理模式，以确保人力资源管理的顺畅，助力企业经营。案例中，地产项目公司采用操作管理型，明确管理界面，实现高效管理。



四、匹配企业管控模式的三种人力资源管控模式

职场中人力资源经理如何处理与总经理、业务经理和员工的关系，强调通过接触总经理身边的人，关注业绩提升和核心能力，以及提升人力资源项目的成功率。此外，还需赢得业务部门经理和员工的支持，如通过投其所好、协助招聘、熟悉业务特点、了解员工动向、基于员工职业发展做绩效评估等方式，最终实现员工与企业的共同成长。



我的职场感悟

绩效管理的实战理论，强调了国内企业绩效管理现状的不足，指出多数企业绩效管理流于形式，甚至被滥用。本节课详细阐述了绩效和绩效管理的内涵，绩效管理的四个根本和保证，实施流程、责任、流程、考核周期及冰山模型，旨在帮助企业提升绩效管理水平。



第2节课 绩效管理的实战理论

绩效管理是企业提升工作效率和员工发展的关键手段。许多企业在绩效管理方面存在误区，导致体系不健全，效果不理想。本文将详细阐述绩效的构成要素、误区和目的，以及企业绩效管理系统的构建和运作。

绩效管理包括关键绩效指标（KPI）和关键行为指标（KBI）等要素。KPI是企业层面的关键指标，KBI则是岗位层面的关键行为指标。在绩效管理中，我们应避免五个误区：绩效管理只是考核、绩效目标设定过高、忽视员工参与、缺乏有效沟通、忽视持续改进。

绩效管理的三个目的是：提升工作效率、促进员工发展、实现企业战略目标。构建和运作企业绩效管理系统需要以下步骤：

1. 明确战略目标，梳理工作流程，形成组织架构和岗位说明书。
2. 设计绩效考评指标体系，包括KPI和KBI。
3. 构建绩效管理运作体系，确保考评的公平性和有效性。
4. 将绩效考评结果应用于员工培训、薪酬和人员配置等方面，促进员工发展。
5. 对绩效管理系统进行诊断与维护，确保其持续有效。

此外，目标管理法、KPI法、BSC法和OKR法等绩效管理工具，可以帮助企业更好地实现战略落地。目标管理法强调设定具体、可衡量、可实现、相关性强和时限性的目标；KPI法关注关键指标，以数据说话；BSC法从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行全面考核；OKR法则侧重于目标设定和关键结果跟踪。

总之，绩效管理是企业战略落地的关键。企业应重视绩效管理，构建健全的绩效管理体系，以提高工作效率和员工满意度，实现企业持续发展。

一、绩效管理是什么

绩效管理的四个关键点。首先，强调总经理作为绩效管理第一责任人的重要性，要求其制定目标、支持项目、进行辅导和评价。其次，指出需要业务经理全程参与，建立信任和良好合作关系。第三，强调将绩效管理融入日常工作，拆分计划并落实。最后，强调人力资源部要掌握推进技巧，协助梳理工作重点，有效评估和采取不同推进方式。



二、绩效管理的4个根本

绩效管理的重要性，强调其核心是目标管理。首先，企业需基于战略和预算来制定目标计划体系，包括明确公司愿景、战略和具体目标，并通过平衡计分卡等工具将战略转化为可量化的KPI。接着，构建科学合理的绩效评估体系，明确考评组织部门和工作流程，采用考核和评议等方式进行评估。在绩效管理过程中，绩效辅导和面谈至关重要，管理者需与员工保持沟通，帮助员工提升能力。最后，绩效改进是绩效管理的终极目标，通过制定改进计划，帮助员工不断提高工作绩效。



三、绩效管理的4个保证

企业绩效项目实施的实战流程，分为五个阶段：策划、计划、准备、实施和评估。策划阶段需高层大力支持，明确公司战略、组织结构和实施范围，并确定工作方法和计划。计划阶段进行高层宣导、项目组沟通、信息收集和培训。准备阶段则建立模型、收集历史数据、测算奖金、设定目标和KPI。实施阶段评估工作计划、进行绩效辅导、中期监控、绩效考评、沟通和兑现。评估阶段则对项目效果进行评估、总结和提出改进建议。整个流程强调高层支持、明确目标、细致规划和公正评估，以确保绩效项目的成功实施。



四、绩效项目实施的实战流程

绩效管理中涉及的四类人员，包括高层管理者、中基层管理者和员工，以及人力资源部的责任。明确角色分工是绩效管理的基础，强调绩效管理应是一种合作过程，而非单向的考核。人力资源部在项目中主要推动工作，而非制定标准或实施考核。通过这种方式，可以减少冲突，提高员工配合度，共同促进绩效的提升。



五、4类人员绩效管理的责任

绩效管理的四个关键流程：目标管理、绩效管理、绩效考核和绩效面谈辅导。目标管理流程确保战略层层分解，绩效管理流程通过PDCA循环实现持续改进，绩效考核流程注重公正性和实操性，绩效面谈辅导流程则需管理者重视并有效实施，以促进员工成长和团队发展。



六、建立绩效管理的4个流程

绩效管理中考核周期的设定。考虑到绩效的多因性和动态性，不同企业、岗位和评价指标都需要设定合适的考核周期。行业特征、职能职务、评价指标和绩效管理实施周期都会影响考核周期的选择。例如，企业通常采用半年、季度或月度考核周期，而政府部门和事业单位则以一年为周期。此外，不同人员的考核周期也有所不同，如中高层管理人员周期较长，而营销或业务人员周期较短。最终，绩效周期的设定应根据考评目的和用途灵活调整。



七、绩效管理的考核周期

绩效考核的冰山模型，该模型阐述了绩效考核的实质是关注员工的工作业绩和行为。模型中，KPI和KBI是核心，即考核结果和行为。不同职位层级，考核侧重点不同，高层更看重业绩，基层更看重行为。同时，模型指出，所有考核项目最终都通过KPI和KBI体现。这有助于企业根据自身需求，合理设置考核指标，提高员工绩效。



八、绩效考核的冰山模型

附件1 验证绩效管理系统的有效性

绩效考核的基本方法，包括品质主导型、行为主导型和业绩主导型三种。品质主导型考核法主要通过评价员工的能力、态度等品质来评估绩效；行为主导型考核法则侧重于观察和记录员工的具体行为，以评估其工作表现；业绩主导型考核法则关注员工的工作成果和业绩。这些方法中，排序法、配对比较法、强制分布法、评级量表法、行为观察量表法、关键事件法、行为锚定评价法等都是常用的具体考核方法。每种方法都有其优缺点，企业应根据自身实际情况选择合适的考核方法。



附件2 绩效考核的基本方法

企业绩效管理调查问卷的设计，旨在诊断企业绩效管理存在的问题。问卷内容涵盖了员工对中长期规划、年度计划、部门职责和年度工作任务的了解程度，以及员工合作、上级沟通、工作完成情况、岗位说明书和员工自豪感等多个方面。此外，问卷还调查了员工对企业业绩、优势、规章制度执行、组织架构和业务流程的看法，以及员工对绩效考评、薪酬和晋升等方面的态度。通过这些问题的回答，企业可以全面了解员工的感受和需求，为改进绩效管理提供依据。



附件3 绩效管理问卷设计

提升经理绩效管理能力和意识的重要性，指出企业绩效管理项目失败的主要原因是经理们缺乏绩效管理技能和意识。文章详细列举了9个关键能力，包括设定团队目标、目标分解、设定量化指标、分配任务、绩效辅导、绩效沟通、辅导员工持续改进、绩效考核和检查日常工作进度。强调这些能力对于部门经理来说是基本功，对达成公司目标至关重要。



BSC法在企业绩效管理中的广泛应用和重要性。BSC，即平衡计分卡，通过平衡财务与非财务、长期与短期、内外部等多个维度，帮助企业将战略转化为具体行动。本节课深入探讨了如何运用BSC设计KPI，并以保险公司为例，展示了BSC在实际操作中的应用。通过学习，学员将掌握如何从战略层面到绩效层面，实现企业目标的有效落地。



第3节课 使用BSC法设计企业三级绩效指标体系

企业如何从战略目标制定到绩效评估的完整过程。首先，企业确立使命和价值观，进而设定愿景和战略，以实现组织目标。战略规划通常为三年期，并需根据实际情况进行调整。接着，企业将战略目标分解至年度计划，再细化至部门和岗位目标。在此基础上，企业根据职责范围评估各级单位的绩效，确保目标达成与职责相符。



一、从战略到绩效

在实施绩效管理之前，企业需明确其战略定位，以避免盲目追求绩效的风险。企业战略通常分为四类：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和锁定战略，每种战略都有其特定的实施方法和重点。在制定关键绩效指标（KPI）时，企业应从战略地图出发，将其细化为具体指标，并通过任务分工矩阵、鱼骨图等工具将其具体化至各部门和岗位。

KPI的设计应遵循SMART原则，确保其具体、可衡量、可实现、相关和有时限。此外，建立相应的词典和时间维度分解，确保指标合理且易于执行。公司战略目标的分解至部门，需通过KPI设计及筛选原则，制定出部门的战略地图。

图3-10和图3-11展示了目标分解和KPI设计的原则，并提供了财务部和人力资源部的战略地图示例。根据这些原则，可以提取部门的KPI，如表3-8和表3-9所示。这些逻辑同样适用于二级部门和岗位的KPI体系设计。

具体来说，企业需明确自身战略定位，从战略地图出发，将其分解为具体指标，并落实到各部门和岗位。在KPI设计过程中，遵循SMART原则，确保指标合理且易于执行。通过图3-10、图3-11展示的原则，可以制定出财务部和人力资源部的战略地图，并从中提取KPI。这些方法同样适用于二级部门和岗位的KPI体系设计。

二、使用BSC设计KPI

BSC法，一种通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度相互关联，实现绩效考核和战略实施的工具。它强调在追求短期业绩的同时，通过提升客户满意度、优化内部流程和培养员工，来推动企业长期发展。财务维度关注企业盈利能力，客户维度关注客户满意度，内部流程维度关注内部流程的效率，学习与成长维度关注员工能力和企业持续发展。这四个维度共同构成了一个全面、系统的绩效考核体系。



附件 BSC法

职场中一种高管要求的考核方法——员工互评。这种方法存在诸多问题，如可能导致人缘好或能力一般的员工得分高，甚至被别有用心的人利用。作者亲身经历表明，这种考核方法可能导致不公平的结果，甚至引发员工跳槽。因此，这种方法在职场中并不合理。



本节课，我们将学习如何运用关键成功因素法（CSF）来设计企业的三级绩效指标体系。通过这个方法，我们可以为企业搭建一个三级目标体系，并设定相应的绩效指标。课程将详细介绍CSF法的原理，以及如何将其应用于实际的企业案例中。



第4节课 使用CSF法设计企业三级绩效指标体系

关键成功因素法，这是一种简单实用的企业指标设定方法。它通过分析找出企业成功的关键因素，并围绕这些因素进行战略规划和系统开发。关键成功因素法适用于中小企业，有助于快速取得收益，但需要注意，关键因素会随时间变化，需要不断调整。此外，书中还介绍了使用头脑风暴法设计战略和目标，以及如何搭建公司三级目标体系和KPI体系。



一、关键成功因素法

公司三级目标体系的搭建过程，首先阐述了目标管理的重要性，指出目标设定是绩效管理的先行步骤，并强调了KPI体系在衡量目标达成程度中的关键作用。接着，文章详细介绍了目标管理的实战逻辑，包括目标设定的步骤、程序和5要素，并强调了SMART原则在目标设定中的重要性。此外，文章还介绍了目标分解的三个步骤，以及如何通过层层分解确保公司战略目标的实现。最后，文章通过目标体系图展示了整个目标管理体系的构成，为企业的目标管理提供了全面的指导。



二、公司三级目标体系的搭建

CSF绩效指标的设定与分解，主要阐述了关键成功因素法的三个步骤：寻找关键要素、分解关键要素、确定KPI。同时，详细介绍了如何利用关键成功因素法设计公司、部门和岗位的三级KPI指标体系，包括KPI指标值和评分标准的设计。此外，还提到了特殊职位KPI指标的设计方法，如研发类人员和行政类职位。最后，强调了指标评审、目标承诺与发布的重要性，并提出了基于CSF的企业三级KPI体系设计模型，以及指标体系在时间维度上的拆分方法。



三、CSF绩效指标的设定与分解

预算体系作为目标管理基础的重要性。预算不仅作为公司战略与经营绩效的桥梁，更在资源分配和绩效监控中发挥关键作用。预算体系需准确、细致，需结合公司战略和各部门工作计划，才能有效分解目标，确保战略目标的实现。预算体系设计需细化科目，业务部门负责人需编写预算，预算汇总后需评审，确保准确性。通过预算制定详细工作计划，才能确保工作重点与目标一致。



附件1 预算体系是目标管理的基础

提取KPI指标的三个步骤。首先，确定各支持性业务流程目标，明确流程目标以满足客户需求和公司内部分析。其次，确认业务流程与各部门、职位的联系，建立流程、职能与指标之间的关联。最后，从流程重点、部门职责中提取KPI指标，考虑测评主体、测评对象和测量结果。



附件2 提炼KPI指标的三个步骤

绩效目标书的撰写与执行流程，强调了目标订立人、直接上级的职责与协作。文中阐述了绩效目标订立的原则，包括关注公司整体战略与价值观，以及推动员工与公司共同发展。具体内容涉及工作绩效目标、考评标准以及激励与报酬等，明确了绩效目标达成与否的评判标准与后续改进措施。



附件3 绩效协议范本

职场中常见的两个年龄危机阶段：30岁前后和50岁前后。在27至33岁这个关键时期，如果不能快速适应职场环境，提升技能，就会面临职业危机。到了45至55岁，中年危机可能接踵而至，家庭责任重，若技能不足，就业就变得困难。专家建议，要在职场早期多投入，积累技能和资源，为未来打下坚实基础。



绩效实施与管控的重要性，强调了缺乏科学有效的管控会导致绩效项目难以落地。课程将介绍具体工具与方法，帮助绩效管理落地，包括目标到计划的关键、个人工作计划的落实、目标执行追踪与修订、目标推进过程的管控、建立有效的绩效管理制度和解决问题六步法。



第5节课 绩效实施与管控

绩效项目实施过程中常见的两个问题：一是目标/指标设定后没有在时间维度上进一步拆分，导致实际工作与考核脱节；二是目标/指标设定后没有转化为具体的工作计划，导致执行困难。为了解决这些问题，文章建议将目标/指标转化为计划，并详细说明了制定行动措施的过程，包括关键行动措施和实施步骤。



一、由目标/指标到计划的关键

个人工作计划的重要性，强调通过制定月度计划、周计划和每日日程，将目标细化，使工作更有序和系统化。阐述了计划的好处，如明确目标、符合实际、减少突发情况等。同时，指出制定计划时常见的误区，如缺乏滚动、弹性、多种可能性考虑、资源和条件考虑、沟通确认等。此外，还提供了月度计划和周报格式的示例，帮助读者更好地理解和执行计划。



二、由目标落实到个人工作计划的关键

如何确保工作按计划进行并取得预期成果，强调了工作追踪的重要性。工作追踪分为收集信息、评估和反馈三个步骤，并通过客观和主观标准来评价工作成果。此外，针对下属可能产生的抗拒情绪，提出了使下属理解工作追踪必要性和目的的方法。同时，针对实际工作中可能出现的例外事件，强调了目标修订的必要性。



三、目标执行追踪与修订

绩效管理中的目标推进过程管控，强调了执行和控制的重要性，指出只有目标和计划，没有执行管控会导致项目失控。管控流程包括建立控制标准、衡量绩效、成果与标准比较、根据差异调整等。同时，还提出了控制原则，如高瞻远瞩、反映行动性质、迅速觉察差异、把握关键点等，以及绩效管理常规的会议检查，如绩效检查回顾会议和目标执行检查表。



四、目标推进过程的管控

绩效管理制度的重要性，强调其需符合企业实际，并从高层管理者参与、周详计划、量化目标、信息系统结合等方面阐述成功要则。同时，探讨了绩效管理的职责部门和注意事项，强调多部门协作和负责人需具备丰富管理经验和沟通协调能力。



五、建立有效的绩效管理制度

美国心理学家托马斯·戈登提出的解决问题的六步法，强调了解决问题时，第一步是明确和界定问题。这可能需要从不同角度了解问题，综合各方意见，并详细描述成功标准。接着，要分析问题的根源，进行头脑风暴，找出可能的原因，并通过深入探究触及问题的本质。然后，探索可能的解决方案，寻找次优解。接下来，从众多方案中筛选出可行的方案，并制定详细计划。实施解决方案时，可参考史蒂芬·柯维的4DX要素。最后，评估效果并标准化解决问题的方法和成果。



六、解决问题六步法

工作追踪在目标管理中的重要性，强调了其目的不仅是控制，更是激励。它要求管理者关注业绩和目标的偏差，及时反馈并采取措施纠正偏差，确保目标实现。同时，工作追踪应侧重于客观和主观标准，关注员工是否在正确方向上前进。文中通过案例和步骤详细阐述了如何进行有效的工作追踪，以帮助企业达成目标。



附件 工作追踪追什么

职场中领导不佳的问题，包括人品问题、人际关系处理不当和做事不公正等方面。指出领导这些问题会导致员工不满甚至辞职，强调企业需重视并采取措施，如及时处理、培训提升、调整岗位等，以维护公司稳定和员工福祉。同时，也指出有些领导虽然存在问题，却身居高位的现状，提醒企业老板和高管需关注并改正。



本节课的重点在于绩效辅导与绩效面谈，强调这是绩效管理中的核心内容。绩效辅导不仅是提升经理管理能力的关键，也是提高员工工作效率的重要途径。课程内容涵盖了绩效辅导的意义与步骤、绩效面谈的准备、沟通技巧以及追踪方法，旨在帮助企业和员工共同实现绩效目标。



第6节课 绩效辅导与绩效面谈

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绩效辅导在绩效管理中的重要性。绩效辅导是绩效管理循环中耗时最长、最关键的环节，是经理和员工共同完成绩效目标的关键。它强调员工与经理的共同参与，通过持续不断的沟通，教导员工、收集数据，形成考核依据。文章指出了绩效辅导的两个误区：一是将绩效辅导与绩效考核混淆，二是认为记录员工绩效是浪费。接着，文章阐述了绩效辅导的意义，包括提升个人和团队的工作效率，以及经理和员工的意义。最后，文章介绍了绩效辅导的三种方式：建立部门例会制度、建立定期的报告制度以及经理和员工的直接面谈或电话沟通。



一、绩效辅导的实施

绩效面谈在企业中扮演着至关重要的角色，它不仅是上下级沟通的桥梁，更是绩效管理的核心环节。这一过程分为初期、进行中和末期三个阶段，分别用于制定计划、实施指导和总结成果。然而，实施绩效面谈并非易事，经理的忽视、绩效体系设计的问题以及员工的抵制都可能是遇到的障碍。

为了提升面谈效果，双方都需要做好充分的准备，包括确定时间、选择合适的场地、准备相关资料以及调整情绪。在面谈过程中，重视现状反馈、分析问题、探讨解决方案，并提供必要的指导和辅导至关重要。通过有效的沟通，员工可以更好地认识自己，提升技能，从而实现个人与组织目标的双赢。

绩效面谈不仅是评估员工工作表现的手段，更是助力员工成长和发展的机会。文章详细介绍了绩效面谈的各个阶段，包括准备阶段、商讨解决方案、达成共识、监督进度和衡量结果。特别强调了建立信任关系、明确目的、倾听和避免冲突的技巧。同时，还提到了如何与不同类型的员工进行有效沟通，以及如何进行追踪以确保面谈成果的实现。

在整个绩效面谈过程中，建立信任关系至关重要。双方都应保持开放和诚实的态度，以便在面谈中建立良好的沟通氛围。明确目的也是关键，双方需要清楚地了解面谈的目的和期望，以确保讨论的方向一致。倾听则是双向的，经理需要认真听取员工的意见和建议，而员工也需要认真倾听经理的反馈。

此外，面对不同类型的员工，需要采取不同的沟通策略。例如，对于业绩优秀的员工，可以更多地关注他们的职业发展；而对于业绩不佳的员工，则应更多地关注他们的提升空间。在追踪面谈成果时，应定期检查进度，确保解决方案得到有效执行。

总之，绩效面谈是企业管理中不可或缺的一环。通过充分准备、有效沟通和跟踪反馈，可以确保面谈达到预期效果，助力员工成长和发展，实现个人与组织的共同进步。

二、实施和管理绩效面谈

绩效面谈的重要性，强调了细节对成败的影响。通过对比失败和成功的案例，展示了如何通过有效沟通和准备来提升绩效面谈的效果。失败的案例中，吴总缺乏时间管理和对员工情况的了解，导致面谈效果不佳；而成功的案例中，吴总提前准备，与员工共同讨论，给予正面反馈，使得面谈成为促进员工发展的有效工具。



附件1 绩效面谈示例

如何进行有效的绩效面谈。绩效面谈不仅是经理评估员工工作表现的方式，更是促进员工成长和提升绩效的重要途径。在面谈中，经理需要真诚地表扬员工的优点，具体指出不足，并给出建设性的改进建议。同时，要注意避免简单指责和主观判断，而是以描述事实的方式引导员工自我反思。在面谈技巧上，可以运用BEST法则和汉堡原理，引导员工积极参与讨论，共同制定改进措施，从而实现双赢。



附件2 绩效面谈怎么做？

IBM绩效管理的五大原则，包括双向沟通、透明原则、正面激励、指标精练和强调执行。双向沟通强调员工与领导之间的沟通，确保理解与合作；透明原则保证信息透明，消除猜忌；正面激励通过奖励和激励来激发员工积极性；指标精练关注关键绩效指标，提升管理效率；强调执行重视实际成果而非空谈。这些原则共同构建了IBM的高绩效企业文化。



附件3 IBM绩效管理五大原则

职场中熬夜工作成普遍现象的原因。由于年轻人普遍晚睡晚起，企业也趋向于实行弹性工作制，因此早上早起工作变得不切实际。文中通过一个外企总经理的述职案例，展示了因工作安排不当而导致的尴尬局面。建议职场人士在领导交代任务时，应留出提前量，并注意观察领导习惯，以便更好地完成工作，避免尴尬。



绩效评估与改进在绩效管理中的重要性，它不仅是承前启后的关键环节，更是企业发展和员工成长的保障。本节课详细讲解了绩效评估的流程、改进实操步骤和申诉处理，旨在帮助企业和员工在绩效管理中取得更好的成果。



第7节课 绩效评估与改进

绩效评估流程，分为四个阶段：考核前准备、绩效考核、绩效面谈和绩效改进计划。考核前需要准备考核关系、核查考核表和进行考核前辅导，绩效考核阶段包括个人自评、主管评价和间接主管核定，绩效面谈阶段旨在帮助员工发现问题并提出改进建议，最后通过绩效改进计划阶段不断优化员工表现。在绩效考核过程中，业务部门经理是主体，人力资源部提供管理和支持。此外，还强调了考核前的准备工作，如考核与工资发放挂钩、收集数据、起草个人工作总结、确定考评关系和核定考核表等。最后，介绍了设计考核等级和结果与绩效工资、奖金挂钩的方法，以及考核周期对员工激励的影响。



一、绩效评估流程

绩效改进是提升员工工作表现和实现企业战略目标的关键。它需要与绩效考核紧密结合，并自然融入日常管理之中。在这个过程中，影响绩效改进的因素众多，如能力、性格、态度、动机、价值观、压力及工作条件等。

首先，绩效改进的过程需从绩效诊断与分析开始，再设计具体的改进方案。这些方案需基于能力提升，并强调经理在其中的责任和重要性。同时，能力发展目标的制定也至关重要。企业或个人应遵循SMART原则，设定具体、可衡量、可实现、相关性强且有时限的目标，使能力发展目标与绩效目标相辅相成。

在制定能力发展目标后，关键行为指导行动步骤的制定将帮助员工聚焦于提升总体能力。此外，绩效改进方案的实施和评估也不可或缺。这包括指导者行为、解决能力发展中存在的问题和障碍，以及绩效改进结果评估等。通过这些方法，员工能力得到提高，进而实现企业战略目标。

具体来说，以下为绩效改进的实操流程：

1. 绩效诊断与分析：识别影响绩效的因素，如能力、性格、态度等。

2. 绩效改进方案设计：根据诊断结果，制定针对性的改进方案。

3. 能力发展目标制定：遵循SMART原则，设定具体、可衡量、可实现、相关性强且有时限的目标。

4. 关键行为指导行动步骤制定：帮助员工聚焦于提升总体能力。

5. 绩效改进方案实施与评估：关注指导者行为、解决问题和障碍，以及评估绩效改进结果。

总之，绩效改进是一个系统性、持续性的过程，需要企业或个人共同努力。通过上述实操流程，有效提升员工能力，实现企业战略目标。

二、绩效改进的实操流程

绩效申诉的相关流程和方法。员工若对绩效考核结果不满意，可在有效期内通过指定渠道提出申诉。申诉方式分为口头和书面两种，口头申诉后可能需提交书面材料，书面申诉则需填写《绩效考核申诉表》。申诉处理应公平公正，所有争议都应及时解决，且申诉可以越级处理。



三、绩效申诉

附件 宏观绩效改进流程

职场新人进入不同类型公司的工作体验。在新成立的公司，新人需从零开始，共同成长，但也面临公司可能关闭的风险。在集团公司或实力公司，新人将遵循成熟制度，但母公司文化可能影响新公司。合资公司相对民主，但存在“公司政治”和“站队”现象。新人应以学习和投入为主，踏实工作，少关心“政治”。



绩效管理在企业战略落地中的重要性，强调了企业实际情况的多样性以及绩效管理方法的丰富性。本章旨在帮助人力资源部结合企业实际情况，通过介绍绩效项目落地模型，设计破解方案，运用不同绩效工具实施绩效项目，并提醒导入绩效项目时需注意的问题，从而实现绩效管理的有效落地。



第8节课 绩效项目落地模型

绩效管理项目在实施过程中，可能会面临领导、经理和员工三个层面的挑战。领导层关注产出与投入的合理化，经理层因缺乏培训难以有效运用绩效管理工具，而员工层则对绩效管理存在误解，认为它是扣钱的手段。针对这些问题，文章提出了一种绩效项目实施模型，将企业绩效管理分为行为考核、计划考核和KPI考核三个阶段，再整合为绩效考核和绩效管理两个阶段。此外，还提出了提高业务经理绩效管理能力、明确公司业务重点和方向等解决方案。

在设计和实施企业绩效管理工具时，人力资源部需结合企业及部门的业务特点设计表格工具，并指导业务部门使用。随后，通过工作计划考核培养绩效文化，将绩效理念融入日常工作。最后，逐步量化工作计划，建立以KPI和平衡计分卡为基础的绩效管理体系，确保考核与战略目标一致。

具体来说，领导层在绩效管理中需关注产出与投入的合理化，确保资源得到有效配置。经理层则需要通过培训提升绩效管理能力，学会运用绩效管理工具，提高工作效率。员工层则需正确理解绩效管理，认识到它是提升个人和团队绩效的有效手段。

为解决这些问题，企业可以采取以下措施：

1. 建立绩效项目实施模型，将绩效管理分为行为考核、计划考核和KPI考核三个阶段，再整合为绩效考核和绩效管理两个阶段。

2. 提升业务经理绩效管理能力，通过培训、指导等方式，帮助经理层掌握绩效管理工具，提高绩效管理水平。

3. 明确公司业务重点和方向，确保绩效管理目标与公司战略目标一致。

4. 人力资源部需结合企业及部门业务特点设计表格工具，并指导业务部门使用。

5. 通过工作计划考核培养绩效文化，将绩效理念融入日常工作。

6. 逐步量化工作计划，建立以KPI和平衡计分卡为基础的绩效管理体系，确保考核与战略目标一致。

通过以上措施，企业可以有效应对绩效管理项目实施过程中遇到的问题，提高绩效管理水平，实现企业战略目标。

一、绩效项目落地模型

绩效项目导入的三个阶段：首先是目标管理考评阶段，强调目标值的合理性和考核与工资奖金挂钩的重要性；接着是KPI指标考评阶段，需要建立内部KPI指标体系和设计行为指标；最后是重点研究目标值的设计，确保目标值既能激励员工，又能反映公司的真实业绩。



二、使用不同的绩效工具实施绩效项目的操作要点

绩效项目导入的关键时机和注意事项。文章指出，年初、公司领导或部门负责人更换后、薪酬体系调整结束后是三个最佳导入时机。同时，企业变革业绩曲线揭示了业绩可能出现的波动，强调在绩效导入阶段不应立即将考核结果与薪酬挂钩，以避免因考核不成熟导致的负面影响。



三、绩效项目导入时需要考虑的几个问题

职场中各种辞职原因，包括对工作失去兴趣、热情，以及沦为边缘人物等。文中通过多个案例阐述了工作兴趣与个人价值之间的关系，提醒人们在职业选择和工作中要重视自我价值和幸福感。同时，也警示职场人不要成为老好人，否则可能会被忽视甚至失去辞职的勇气和能力。



绩效管理在企业中的应用现状和误区。许多企业误解了绩效管理的真正目的，将其当作扣钱和整人的工具。然而，实际上，绩效管理是企业战略落地的关键工具，它可以帮助企业提升员工技能，促进员工成长。绩效管理包含多个阶段和体系，经理需要掌握相关技能，做好员工的教练和导师，才能真正发挥绩效管理的价值。



绩效管理的8节实战课