曹仰锋博士是香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院教授及颐元书院创始人。他专注于战略转型、商业模式创新、组织变革与可持续性成长，为多家企业提供战略顾问服务。著有《第四次管理革命》等畅销书，是管理实践领域的专家。曹仰锋博士还致力于在第四次管理革命时代为企业提供战略、组织、领导力的转型与重塑解决方案。

企业经营过程中，总是会遭遇各种危机，而有的危机可能会让企业面临生死的考验。当危机来临时，企业的经营与管理者无法选择恐惧和退缩，只能直面危机、迎难而上。
从那些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，这些企业从平庸走向了卓越。要想实现这样的涅槃，在危机中获得持续增长，就需要深入了解卓越企业成功穿越危机的原则和策略。
本书专注于探究组织韧性对企业可持续性增长的影响，聚焦于回答两个问题：是什么让高韧性企业走出危机并获得持续增长？是什么塑造了高韧性企业的组织韧性？曹仰锋教授采用多案例对比的研究方法，选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例，通过对比研究，提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验，也可以从它们所犯过的错误中汲取教训，从而形成自身抵御危机的核心力量。

曹仰锋，博士，香港创业创新研究院（IOGEI）院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、颐元书院创始人、北京大学光华管理学院博士后，斯坦福大学访问学者。
专注于研究战略转型与商业模式创新、组织变革与可持续性成长，担任多家大型企业转型与变革战略顾问，出版了《第四次管理革命》《海尔转型：人人都是CEO》等多部畅销著作。
香港创业创新研究院是企业战略转型与组织变革高端智库，设有产业互联网实验室、管理X.0创新实验室、颐元书院三个研究与教育平台，为企业在第四次管理革命时代进行战略、组织、领导力的转型与重塑提供解决方案。

高韧性企业在危机中展现出独特的恢复力和增长潜力。以西南航空为例，它在“9·11事件”等重大危机中迅速恢复运营，甚至实现逆势增长，连续盈利，成为业界奇迹。研究表明，高韧性企业具备在危机中重构资源、流程和关系的本领，能迅速恢复并利用危机实现增长。

书中选取了苹果、微软等6家高韧性企业进行分析，这些企业拥有超过40年的发展历史，多次经历危机，但均成功走出困境，成为行业佼佼者。微软在萨提亚领导下，聚焦移动性业务和云服务，放弃不相关业务，加强人工智能与云计算能力，成功转型成为云计算时代的新动力。通过与谷歌合作，融入Android生态系统，并推出Surface Duo智能手机，微软成功走出危机，市值首次突破万亿美元，净利润大幅增长。

星巴克、京瓷和乐高等企业也展现了其在危机中的应对策略和成功转型过程。它们在逆境中持续赢利的原因，在于强大的组织韧性。研究指出，组织韧性是企业在危机中快速复原和持续增长的关键。高韧性企业的韧性构成要素包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性，这些要素背后的驱动因素包括精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化。

在危机中，高韧性企业通过精一战略明确发展方向，聚焦核心业务；稳健资本保障企业财务安全，增强抗风险能力；互惠关系提升企业内外部沟通协作，促进资源整合；坚韧领导激发团队凝聚力，共同应对挑战；至善文化塑造企业价值观，增强企业凝聚力。

通过以上分析，我们可以看到，高韧性企业在危机中展现出强大的生命力，其成功转型和持续增长的原因在于其强大的组织韧性和应对危机的能力。这些企业在危机中不断调整战略、优化流程、加强团队协作，从而在逆境中脱颖而出，成为行业佼佼者。因此，对于其他企业而言，借鉴高韧性企业的成功经验，提升自身组织韧性，是应对危机、实现可持续增长的关键。

第1章 穿越危机 六家高韧性企业

西南航空在面临石油危机、经济衰退和空管罢工等多重压力下，坚守低成本策略，通过高效运营管理实现了逆境中的持续增长。从最初的价格战到低成本运营模式，西南航空专注于短程、高频次的飞行服务，通过提高飞机利用率、简化运营流程等手段，有效控制成本。同时，公司注重员工福利，提升员工效率，确保在危机中的稳定发展。

在应对生存危机时，西南航空通过提高员工工作效率、激发员工斗志以及设计激励机制，将员工利益与企业利益紧密结合。在1979年石油危机期间，公司没有直接降低员工薪酬，而是通过提高效率来抵消成本，并推出利润分享计划，让员工分享企业盈利的同时，也承担风险。这种做法使员工与企业在危机中同命运、共甘苦，提升了公司的整体竞争力。

西南航空将“快乐”作为企业文化的重要组成部分，通过卓越的服务和高效运营，赢得了顾客的信任和满意度，成为航空业的一股清流。公司不仅在困境中实现了逆袭，还展现了稳健的财务战略和卓越的运营能力。

第2章 第一次危机 （1979—1985） 石油危机、经济衰退与大罢工

20世纪90年代，全球经济衰退，石油危机与海湾战争对航空业造成了严重影响。然而，西南航空在逆境中凭借其独特的经营策略和坚定的战略定位，实现了连续9年的盈利。公司坚持低成本、高效率、点对点的运营模式，专注于服务短途、低价旅客，不盲目模仿竞争对手。

在1990年石油危机爆发时，西南航空将“赢的精神”融入企业文化，激发员工积极性，稳定军心。公司领导人赫伯·凯莱赫坚定信念，鼓舞员工，强调稳健的财务政策、低成本运作和卓越服务的重要性。他提倡员工时刻准备应对危机，强调团队力量是公司走出困境的核心。

面对净利润下滑的困境，赫伯·凯莱赫的领导风格和公司文化激励了员工，他们展现出极大的奉献精神和团队协作精神。西南航空通过不断创新，优化运营流程，降低成本，同时保持高服务质量，赢得了乘客的信任和支持。

在这种逆境中，西南航空成功实现了持续盈利，为未来抵御更多危机奠定了基础。公司领导层的坚定信念和员工的共同努力，使西南航空在困境中实现了持续增长，成为业界典范。

第3章 第二次危机 （1990—1997） 海湾战争、经济衰退和价格战

在“9·11事件”后，美国航空业遭受了严重的打击，损失惨重。航空公司不仅要承担巨额赔偿金，还要应对因恐怖袭击引发的公众恐慌导致的业务下滑。在这种背景下，西南航空以其独特的经营策略和理念，未曾效仿其他公司裁员减薪，而是坚持对员工的关怀，确保了正常运营，并实现了业绩的稳步增长。

西南航空的成功秘诀在于其低成本运营策略。这一策略包括高效率的员工管理、高飞机使用率和燃油套期保值措施。此外，“有备无患”的经营理念也起到了关键作用，这些因素共同助力公司在危机中脱颖而出。

面对“9·11事件”带来的挑战，西南航空的员工展现了无畏的“勇士精神”。他们迅速恢复了运营，并保持了持续盈利。这种精神，詹姆斯·帕克认为，源于公司坚持正道、低票价和低成本的模式。

尽管面临油价上涨和低价航空公司的竞争，西南航空依然保持行业领先地位，成为市值最高的航空公司之一。公司持续提升顾客满意度，在行业中树立了良好的口碑。

西南航空的成功案例表明，即使在最严峻的危机中，通过坚持正确的经营理念，积极应对挑战，企业仍能实现稳健增长。这种精神不仅为员工提供了稳定的就业保障，也为整个航空业树立了榜样。

第4章 第三次危机 （2001—2007） 恐怖袭击、经济衰退与强劲竞争

2008年金融危机对全球航空业造成了严重冲击，美国航空业也不例外，众多航空公司股价下跌，收入和利润大幅减少。然而，在众多航空公司面临困境时，西南航空却以其独特的经营策略，保持了稳定的客座率和营业收入。

西南航空在金融危机期间，坚守对顾客的承诺，推行“阳光低价”活动，赢得了顾客的信任。同时，公司还采取了一系列降低成本的措施，如优化航线网络、减少燃油消耗、削减人工成本等，确保了公司的盈利能力。此外，西南航空还通过创新服务项目和拓展国际航线业务，进一步增加了收入。

在金融危机中，西南航空通过收购穿越航空，成功推进了国际化战略，业务覆盖多个重要枢纽机场，并逐步开通飞往加勒比海、墨西哥、加拿大和南美洲等地的航线。在并购后，西南航空调整了飞机机型，提高了运营效率。

面对金融危机，西南航空保持了稳定增长，通过居安思危的策略和强大的员工凝聚力，实现了连续的业绩提升。这一成就充分证明了西南航空在航空业的韧性。

在经营过程中，西南航空始终将顾客放在首位，推行“阳光低价”活动，赢得了顾客的信任。同时，公司通过优化航线网络、减少燃油消耗、削减人工成本等措施，有效降低了运营成本。在金融危机中，西南航空的这些策略使得公司保持了稳定的客座率和营业收入。

此外，西南航空还通过创新服务项目和拓展国际航线业务，进一步增加了收入。公司收购穿越航空，推进国际化战略，业务覆盖多个重要枢纽机场，并逐步开通飞往多个国家和地区的航线。并购后，西南航空调整了飞机机型，提高了运营效率。

在金融危机中，西南航空保持了稳定增长，通过居安思危的策略和强大的员工凝聚力，实现了连续的业绩提升。这一成就证明了西南航空在航空业的韧性。在未来的发展中，西南航空将继续秉承以顾客为中心的理念，不断创新，拓展国际市场，提升公司竞争力。

第5章 第四次危机 （2008—2015） 金融风暴与经济衰退

在多变的市场环境中，企业领导者需秉持“精一战略”，即在保持战略一致性的同时实现动态平衡。这一战略倡导企业专注于自身领域，以追求卓越为目标。以西南航空为例，公司坚守“低票价、短程航线、高效运营、卓越服务”的定位，通过严格控制成本和提高效率，在激烈的市场竞争中实现了持续增长。

西南航空在降低人工成本方面，不采取裁员措施，而是通过提升人均效率来实现。此外，公司采用点对点航线模式，减少飞机燃油消耗。为了进一步降低燃油成本，西南航空还运用燃油套期保值业务，增强盈利能力。公司通过强调“低票价”和“低成本”的双重优势，提供便捷和卓越的服务，使得竞争对手难以模仿。

组织能力的构建对于西南航空而言至关重要。公司不仅在成本控制上表现出色，更在战略执行上展现出强大能力。通过平衡内生增长与外生增长，西南航空以“内生增长为主，外生增长为辅”的模式，确保了企业的可持续发展。

以星巴克为例，战略迷失导致了其陷入危机。这一案例突显了战略一致性和动态平衡的重要性。西南航空的成功经验为其他企业提供了借鉴，即在市场变化中，企业应保持战略定力，专注于核心优势，同时灵活应对外部环境。

总之，西南航空通过极致的成本控制，特别是人工和燃油成本，以及高效的运营模式，构建起强大的组织能力。这种能力不仅体现在短期增长上，更在于其长期的可持续发展。在未来的市场竞争中，西南航空将继续以其独特的战略定位和强大的组织能力，引领行业潮流。

第6章 精一战略 专注最擅长的领域做到极致

在危机中，企业保持增长的关键在于培养资本韧性。资本不仅是企业抵御风险和维持运营的基石，而且其结构对企业战略和长期价值具有决定性影响。以西南航空为例，它通过稳健的资本结构在危机中保持了繁荣。

西南航空的资本韧性体现在其充足的现金储备、保守的财务杠杆水平以及强劲的赢利能力上。公司坚持“利润最大化”的原则，通过降低成本和提高效率来增加利润，同时通过合理的定价策略吸引顾客。在危机中，西南航空实现了持续增长，其资本结构对这一成果至关重要。

文章还对比了西南航空与达美航空的资本结构，突出了稳健资本结构在企业经营中的重要性。相比之下，乐高在2003年遭遇了严重的危机。这一年，乐高亏损高达10.72亿丹麦克朗，资金流动性受到挑战。危机的根源在于内部战略升级与运营能力的脱节，以及战略目标与资本结构的不匹配。

当时，乐高的管理权由凯尔·科尔克·克里斯蒂安森接手。他试图将乐高品牌从产品品牌升级为体验品牌，以实现第二次腾飞。然而，乐高在新业务领域的扩张导致资源分散，核心业务受损。2003年和2004年，乐高亏损加剧，甚至面临破产的边缘。

最终，乐高通过聚焦核心业务，重新定位战略，逐步走出了困境。这一案例表明，在面对危机时，企业需要审视其资本结构，确保其能够支持新的战略方向。

这两个案例都强调了资本韧性在危机管理中的重要性。对于企业来说，拥有充足的现金储备、合理的财务杠杆水平以及强大的赢利能力是抵御风险、维持正常运营的关键。同时，企业还需要确保其战略目标与资本结构相匹配，以便在危机中保持增长。

第7章 稳健资本 提高企业的资本韧性

在当今商业环境中，互惠关系已成为组织韧性的基石。以西南航空为例，其成功的关键在于通过“共同富裕”的理念，与员工、顾客和投资者建立牢固的互惠关系。

西南航空深知员工是企业的核心，因此始终关注员工的成就感和能力发挥。公司提供具有竞争力的薪酬，以此增强员工的忠诚度和战斗力。同时，西南航空为顾客创造独特的价值组合，包括交换价值和体验价值，从而建立持久的关系。

在顾客方面，西南航空坚持以顾客为中心，围绕满足顾客需求构建运营系统，持续创造交换价值和体验价值。这种策略不仅有助于提升顾客满意度，还能在逆境中获得持续增长。

对于投资者，西南航空通过发行债券、股票等方式获得外部资金，以促进企业持续增长。在创造价值方面，西南航空的净资产收益率遥遥领先于其他航空公司。此外，公司长期坚持派发股息，与投资者分享价值，建立互惠关系。

这种互惠关系战略使得西南航空在危机中保持稳定，赢得了员工、顾客和投资者的长期信赖。以下是西南航空如何与顾客、投资者建立互惠关系，塑造关系韧性的具体策略：

1. 关注员工：西南航空重视员工的成就感和能力发挥，提供具有竞争力的薪酬，以增强员工的忠诚度和战斗力。

2. 满足顾客需求：西南航空以顾客为中心，围绕满足顾客需求构建运营系统，持续创造交换价值和体验价值。

3. 促进企业持续增长：通过发行债券、股票等方式，西南航空从外部投资者获得资金，以促进企业持续增长。

4. 创造价值：西南航空的净资产收益率遥遥领先于其他航空公司，展示了其在创造价值方面的出色表现。

5. 分享价值：西南航空长期坚持派发股息，与投资者分享价值，建立互惠关系。

总之，西南航空通过关注员工、满足顾客需求、促进企业持续增长、创造价值和分享价值等策略，与顾客、投资者建立了互惠关系，塑造了关系韧性。这种互惠关系战略使得西南航空在危机中保持稳定，赢得了员工、顾客和投资者的长期信赖。

第8章 互惠关系 战胜生存危机的基石

领导力在团队和企业成功与否中扮演着至关重要的角色，它深深受到领导者心智思维的影响。文章深入剖析了韧性领导力的重要性，强调领导者必须具备批判性和平衡性思维，以便应对不确定性和危机。通过案例分析，文章展示了领导者如何通过自我批判、感召力和学习力，从危机中发掘规律，激发组织智慧，推动企业持续发展。文章还突出了领导力在平衡目标与能力、激活组织智慧、培养学习力等方面的智慧。

领导者面对危机的态度和应对方式各异。激进怀疑论者持悲观态度，认为一切不可预测，这类领导者往往过分强调运气的作用，低估自身能力，导致企业陷入困境。而坚韧领导者则努力克服归因偏差，既不夸大也不看低运气，从成功或失败中吸取经验，提升组织的适应能力和韧性。文章以西南航空和微软为例，阐述了学习力、领导韧性和正确战略的重要性，以及领导者如何带领企业在危机中实现重生。

领导者心智思维对领导力有着深远的影响。在面对不确定性和危机时，领导者需要具备批判性和平衡性思维。通过自我批判，领导者能够发现自己的不足，从而不断改进。感召力则能让领导者激励团队共同面对困难，团结一心。学习力则使领导者能够在危机中不断学习，发掘规律，为企业的可持续发展提供有力支持。

在危机面前，领导者应保持坚韧的态度。他们应克服归因偏差，既不夸大也不看低运气，从成功或失败中吸取经验。这种态度有助于提升组织的适应能力和韧性。西南航空和微软的成功案例证明了学习力、领导韧性和正确战略的重要性。领导者应善于运用这些策略，带领企业在危机中实现重生。

领导力在平衡目标与能力、激活组织智慧、培养学习力等方面发挥着重要作用。领导者需要具备智慧，以应对各种挑战。通过不断提升自己的领导力，领导者能够带领企业实现可持续发展。

总之，领导力在团队和企业成功与失败中起着关键作用。领导者应具备批判性和平衡性思维，以应对不确定性和危机。同时，他们还需保持坚韧的态度，克服归因偏差，从成功或失败中吸取经验。通过学习力、领导韧性和正确战略，领导者能够带领企业在危机中实现重生。

第9章 坚韧领导 从危机中快速复原

至善文化被视为高韧性企业的核心资产，它强调员工共同体意识对组织韧性的关键作用。文中提到，高韧性企业通常培养两种共同体意识：利益共同体和命运共同体，这两者都建立在互惠和积极情感之上。文章通过拿破仑在俄法战争中的失败，说明了士气在组织战胜危机中的重要性。接着，文章以西南航空和京瓷为例，阐述了至善文化如何助力企业实现长期绩效，并突出了企业领导层在塑造企业文化中的关键角色。最后，文章强调了企业需同时关注顾客和员工，通过培养员工的命运共同体意识，实现共同成长。

稻盛和夫的经营哲学强调企业应遵循“敬天爱人”的原则，即尊重自然规律并关爱他人。他认为，缺乏利他之心、同情和关爱，企业难以在危机中生存。稻盛和夫的京瓷公司通过培养至善文化，与员工建立互惠关系，实现了长期繁荣。哈佛商学院的约翰·科特教授也提出，只有健康的企业文化才能提升企业长期绩效。至善文化尊重人性，提升员工的生命意义，使他们在工作中获得正向积极情感，增强组织韧性。西南航空的至善文化就是一个成功案例，它激发了员工的正能量，提升了组织韧性。

稻盛和夫认为，培养员工的利他精神是企业战胜危机的关键。他强调，企业与员工之间需要建立基于情感的承诺，以实现共同成长。至善文化能够塑造企业的长期绩效，其核心在于员工共同体意识的培养，以及领导层在其中的关键作用。

至善文化强调的是一种以人为中心的价值观，它将员工视为企业发展的核心力量。在这种文化下，员工不仅能够获得物质上的回报，更能实现精神上的满足。这种文化氛围有助于提升员工的归属感和责任感，进而增强企业的凝聚力。

在至善文化的影响下，企业领导层应积极引导员工，让他们认识到自己在企业中的价值，从而激发他们的工作热情。同时，领导层还需关注员工的需求，努力为员工创造一个公平、和谐的工作环境。

至善文化强调企业与员工的共同成长，这要求企业在追求经济效益的同时，也要关注员工的成长。企业可以通过培训、晋升等途径，帮助员工提升自身能力，实现个人价值。

总之，至善文化作为高韧性企业的核心资产，对于企业长期发展具有重要意义。通过培养员工共同体意识，企业可以实现与员工的共同成长，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。