胡赛雄，华为公司原后备干部系主任，拥有丰富的管理实践经验。曾历任产品线管理办副总监、人力资源总监等职，对华为企业管理有全面、深入的理解和研究。他是华为人力资源管理哲学编委会负责人，主要撰写人之一，并设计了华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案。曾助力50多家知名企业实现有效增长。

自1987年创立以来，华为保持了30年快速增长的奇迹。所有企业面临的增长困境，华为在发展的过程中也同样遇到过，而在华为它们都是有解的。 胡赛雄以17年在华为“运动员+教练”的视角，从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六大方面，从外部核心业务能力构建，到内部组织活力激活，系统阐述了驱动华为长期有效增长的关键策略。 本书深度挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界，辅以典型企业案例，目的是告诉管理者，当华为的思想方法和实践经验映射到企业的特定管理情景时，该如何将其变成一个适合本企业的有效方案，帮助企业解决从哪里增长和如何增长的问题。

《华为增长法》这本书，它基于作者在华为17年的管理经验，深入剖析了企业增长的6个关键法则。书中通过具体案例解读，让这些法则更加具体和启发性。这本书不仅适用于成熟企业，也适合创业阶段的企业，旨在帮助企业提升核心竞争力。书中内容深入浅出，既有哲学高度，又有实战经验，对于理解华为的成功之路和解决复杂组织问题，提供了宝贵的参考。



《华为增长法》获得的赞誉

第1章 客户增长 客户赚钱了，企业才能赚钱

企业生存的核心在于客户，失去客户意味着失去所有收入来源。华为将客户视为企业生存之本，强调为客户解决问题和创造价值是企业商业成功的决定性因素。客户支付的费用是企业为客户创造价值的体现，因此，企业应聚焦客户需求，提供优质服务。



提要

华为的企业文化根植于“以客户为中心”的核心价值观，视客户为企业发展的灵魂。华为坚信，企业的盈利源自客户的贡献。通过精准把握客户需求、提供卓越服务，华为赢得了客户的信赖，并实现了企业的持续增长。文章深入剖析了华为成功的关键因素，包括坚定的目标、敏锐的市场洞察力和持续创新的能力。华为始终坚守以客户为中心的理念，关注客户需求，提供定制化解决方案，与客户实现共赢。同时，文章强调了企业与客户之间相互依存的关系，企业应以客户利益为出发点，共同推动双方发展。

华为的业务集团（BG）涵盖了运营商、消费者和企业三个主要领域，展现了其庞大的业务布局。2012年，华为总裁任正非在一次座谈中提及这一点，进一步证明了华为在业务领域的清晰规划和广阔布局。

以客户需求为中心

在追求可持续发展的过程中，企业应把客户需求放在核心位置。文章提出，企业必须明确每个部门和岗位的价值所在，确保它们能够满足外部客户的需求。围绕客户需求构建运营流程，通过流程的协同与高效运作，可以增强企业的竞争力。华为的成功案例揭示了如何通过持续创新和科学管理，实现客户价值，确保企业的长期发展。

华为独特的运作体系着重于流程的主导地位和组织之间的协作关系，从而保证流程活动的完整性。华为通过设立流程所有者和跨部门管理团队来处理流程拥堵问题，并建立了前端项目综合管理流程，实现了全流程的协同。流程架构从大类到具体任务都进行了细化，主干流程由统一制定，末端流程则根据区域特点制定，确保运作机制既清晰又灵活。

华为的运作体系强调了流程在组织中的核心地位。通过明确流程所有者和跨部门管理团队，华为能够有效处理流程拥堵问题。此外，建立前端项目综合管理流程，使得整个流程能够得到全面的协同。这种流程架构的设计，从大类到具体任务都进行了细化，主干流程统一制定，末端流程则根据不同区域的特点进行制定，保证了运作机制的清晰性和灵活性。

华为的成功实践表明，在可持续发展的道路上，企业需要以客户需求为导向，建立高效的运营流程。通过明确部门和岗位的价值定位，确保它们服务于外部客户，企业可以提升自身的竞争力。华为的案例为我们提供了宝贵的经验，即通过持续创新和科学管理，企业能够实现客户价值，确保长久发展。

成就客户是活下去的根本

企业存在的真正目的是创造客户，而非仅仅追求利润。华为作为典型案例，通过精准把握客户痛点，提供有效解决方案，赢得了市场和客户的青睐。同时，文章强调了企业需准确诊断客户痛点，并发现场景，重构客户认知，扩展价值市场。华为的案例也展示了如何通过优质的服务和真诚的态度，让客户从认知上发生改变，从而实现价值变现。最后，文章提醒企业，在追求利润的同时，更应关注客户体验，创造效用价值和虚拟价值，实现双赢。



创造客户

第2章 利润增长 聚焦主航道，平衡好规模和利润

企业持续增长的关键在于明确经营目的。华为的目标是提升市场竞争力，赢得客户信任，确保在市场中生存。为此，华为以长远视角经营，追求合理利润，同时坚持开放整合策略，积极捕捉战略机会，以增强全球市场核心竞争力。



华为在追求利润与长期发展之间的平衡之道。华为认为，企业不能只追求利润最大化，也不能盲目扩张规模，而是要追求“一定利润率水平上的成长最大化”。这意味着在保证一定利润率的同时，通过不断成长来扩大市场占有率，巩固市场地位。华为通过“深淘滩，低作堰”的策略，既降低成本为客户提供优质服务，又节制贪欲，让利给客户和供应商，从而实现长期生存和发展。华为的这一成长模式强调平衡规模和利润，注重客户价值和核心竞争力，为企业长远发展提供了有益借鉴。



一定利润率水平上的成长最大化

企业在市场竞争中如何提升核心竞争力，强调了开放整合的重要性。企业需要聚焦核心领域，并懂得将自己不擅长的领域让渡出去，与合作伙伴形成优势互补，实现产业链共赢。华为通过开放合作，不仅成功进入了海底光缆市场，还通过内部市场机制激活组织，提高效率。此外，企业要善于整合资源，实现共赢，但也要注意，企业必须具备自己的核心竞争力，才能吸引合作伙伴。在市场机制下，企业应发现机会，更新目标，并积极整合内外部资源，找到发展方向。



提高核心竞争力的开放整合

华为在信息网络飞速扩张的时代，如何抓住战略机会，大胆投入，追求成功。华为提出“针尖战略”，聚焦主航道，收窄战略面，集中优势资源，实现重点突破。在市场开拓和研发领域，华为采用集中力量打歼灭战，攻克新技术，迅速占领山头。华为通过规模经济和范围经济，降低成本，发挥比较竞争优势。企业要敢于在机会面前大胆投入，把握理想与现实之间的动态平衡，建立自我批判机制，实现长远发展。



战略机会面前大胆投入

第3章 破局增长 跳出生存局限，实现动态管理

在当前竞争激烈和不确定性多的环境中，企业如何实现稳健增长。华为通过创造机遇、灵活投资决策和不断更新经营理念来应对挑战。他们抓住市场机遇，以确定性的规则应对不确定的结果，同时保持对不确定性项目的适度灵活性，并在企业内部管理上不断创新。



华为在发展历程中，坚信机会需由自身创造而非等待。成功案例“神州行”与“如意通”展示了其洞察客户需求、预见商机并引领消费的能力。企业需区分机遇与机会，具备前瞻性布局和培育期同步发育的能力，才能在机遇期把握良机。鸿蒙系统的研发成功，更是华为在危机中寻找机遇、创造机会的明证。企业创造机会需依托真实需求，边战斗边建设能力，以保障事业长久发展。

企业能力建设的关键在于克服心理障碍，勇敢追求不确定性的商机。摒弃完美心态，在迭代中不断前进。企业家精神的核心是对未来的远见，通过描绘愿景和激发团队动力，将不确定性转化为利润。历史起源于虚构的故事，而真实不过是想法的呈现。

创造机会，引导消费

华为，作为全球通信设备的佼佼者，在取得辉煌成就的同时，保持着谦逊与警惕。公司领导层深知，过往的辉煌并不能保证未来的胜利，因此，他们鼓励员工不断总结经验，勇于探索未来。华为通过“望远镜”和“显微镜”战略规划，实现了对长远和短期目标的精准把握。

在内部管理上，华为运用“拧麻花”战术和红军蓝军对垒策略，有效处理内部矛盾，推动企业持续发展。公司始终将客户需求放在首位，不断调整策略，以适应市场的瞬息万变。

华为独特的红军蓝军制度，是公司创新发展的关键。通过正向和反向实践，红军蓝军制度帮助公司寻找发展方向，激发创新活力。这一制度不仅平衡了历史贡献者和当前贡献者的利益，还注重基础研究，为应对未来挑战储备力量。借助这一机制，华为既保持了企业活力，又实现了长远发展。

华为的“望远镜”和“显微镜”战略规划，使其在长远和短期目标上取得了平衡。这种战略规划，不仅使华为在通信设备领域始终保持领先地位，还使其在市场竞争中游刃有余。

在内部管理方面，华为的“拧麻花”战术和红军蓝军对垒策略，使公司内部矛盾得到了有效处理。这种策略，不仅提高了员工的团队协作能力，还激发了企业的创新活力。

华为始终坚持以客户需求为导向，这是其成功的关键之一。面对市场的不断变化，华为能够及时调整策略，以适应市场的新需求。这种市场敏感性和适应性，使华为在激烈的市场竞争中立于不败之地。

华为的红军蓝军制度，是公司创新发展的基石。通过这一制度，华为不断寻找新的发展方向，激发创新活力。同时，红军蓝军制度还注重平衡历史贡献者和当前贡献者的利益，为公司的长远发展奠定了基础。

总之，华为的成功并非偶然，而是源于其持续的创新、严谨的管理和敏锐的市场洞察力。在未来，华为将继续保持这种精神，以应对不断变化的挑战，实现企业的可持续发展。

不迷信过去，不执着将来

华为在管理与发展过程中，始终将经营置于管理之上，强调管理要服务于经营。面对企业扩张带来的管理压力和阻力，华为采取宽松的管理策略，顺应变化，注重经营优先。同时，华为认为管理者的思维应更偏向于经营，而非过分关注细节问题。华为通过预算管理、资源配置等方式，确保企业运营的有效性和效率，强调以客户为中心，关注客户价值，实现企业与客户的共赢。华为的成功经验表明，在激烈的市场竞争中，企业要平衡好经营与管理，以实现可持续发展。



管理水平不能超过经营水平

第4章 人才增长 搭建从“人才”到“人财”的增长型组织

华为重视人才，尤其是管理人才，认为他们是企业发展的关键。华为选拔和培养人才的标准严格，建立了职业化队伍，将人才转化为企业的财富。这种人才战略让华为在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业领军企业。



华为的人才选拔与管理理念，认为“胜任”是个伪命题，企业应重视对人才的培养与使用，而非仅仅依赖员工的学历和简历。华为强调实践能力，通过“工作分解结构”降低用人门槛，让普通人也能为企业创造价值。同时，华为采用“合弄制”组织模式，让团队成员相互协作，共同完成工作。华为还提倡“狼狈组织计划”，通过优势互补，让团队发挥最大效能。华为的人才理念是“选人用人不求全责备”，注重人才的长处与岗位的匹配，鼓励员工发挥优势，共同为企业发展贡献力量。



胜任是个伪命题

华为的人才选拔机制，强调以绩效、能力、价值观和品德为标准。华为不拘泥于学历和经历，重视员工为企业创造的价值。选拔人才时，首先考量绩效，确保员工能够为公司带来业绩。接着，评估员工的能力，包括执行力、理解力和决断力。价值观方面，华为倡导“四海为家”，强调个人服从组织。品德方面，华为从自然属性和社会属性两方面考察，确保员工具备良好的道德品质。华为还建立了赛马机制，通过比拼发现优秀人才，并实行能上能下的干部晋升机制，保持队伍活力。



人才通关

华为对人才发展的重视，强调实践是人才发展的最高标准。华为通过建立选拔和淘汰机制，将人才置于实践环境中进行锻炼，以提升他们的能力。同时，华为还注重人才的横向流动，鼓励员工在不同岗位间流动，以实现个人和企业的共同发展。此外，华为通过“训战结合”的方式，既进行理论培训，也注重实战演练，以培养出具备实战能力的人才。华为的人才发展逻辑是“选、用、留、育”，强调选拔合适的人才，并给予他们充分的实践机会，以激发他们的潜能，为企业创造价值。



人才发展的本质是事业发展

第5章 增长驱动 建立多元激励体系，激活组织活力

企业如何激励员工奋斗，强调给予奋斗者合理评价和报酬的重要性。奋斗者是企业的中坚力量，企业价值由他们创造。华为以“不让雷锋吃亏”为原则，建立了系统化的绩效管理和利益分配方法，确保员工和组织共同成长。



利益、人性与效率是企业发展的三驾马车。利益，作为驱动员工积极性的核心，是激发员工能动性的关键。华为凭借其独特的理念，深刻认识到人性的利己属性，并通过放大员工的欲望来推动企业成长。某企业通过优化利润公式，激发了分公司的能动性，生动地展示了利益比道理更有说服力的道理。

在人力资源管理上，华为在招聘、奖金、海外派遣等方面，都充分体现了利益的决定性作用。同时，华为还强调建立公正的价值分配体系，激发员工积极性，实现企业与员工的共同成长。此外，华为通过全员持股计划、高目标、高效率、高回报的“三高政策”等，培养员工的忧患意识，让员工与企业共荣共损。

在企业发展策略上，华为从降低成本到增加营业收入，注重提升单位投入的产出效率。在发展初期，华为通过创新驱动和市场驱动快速占领市场，后期则通过领导力驱动巩固市场规模，布局未来产业增长引擎。案例表明，企业应根据不同发展阶段制定相应的增长策略，实现可持续增长。

华为的成功，在于其对利益、人性与效率的深刻理解，以及对增长策略的灵活运用。通过关注员工利益，激发员工能动性，华为实现了企业与员工的共同成长。同时，通过灵活调整发展策略，华为实现了企业的高速发展。这些经验，对于其他企业来说，无疑具有借鉴意义。

利益、人性与效率

在企业运营中，价值创造、价值评价和价值分配被视为企业的“任督二脉”，至关重要。企业需全力以赴创造价值，重视劳动、知识、企业家精神和资本这四大要素。

在价值评价上，华为采用以结果产出为唯一标准的方法，强调关键行为，而非以劳动态度、知识、技术、技能、工龄等因素作为评价依据。这种做法有助于确保评价的公正性和效率。

在价值分配方面，华为秉持“打破平衡，拉开差距”的理念，通过区分不同层次的激励手段，如价值交换、价值共享、利益共同体和事业共同体，激发员工的创造力，追求企业价值最大化。

华为通过实施倾斜的福利政策，如海外驻派补贴、艰苦地区补贴等，吸引员工自发流向公司所需的岗位。这些政策不仅提高了员工的福利待遇，还促使他们更加珍惜在公司的职位。

然而，华为深知价值分配的核心在于激发员工的“怕失去”心理，让他们始终保持积极的工作状态。这种心理促使员工克服消极情绪，不甘示弱，奋力拼搏。华为的价值分配并非局限于少数人，而是旨在激活全体员工，形成共同奋斗的机制。

华为的价值分配策略旨在确保每位员工都能感受到自己的努力被认可和回报，从而激发他们的工作热情和创造力。通过这种机制，华为不仅实现了员工的个人价值，也为企业创造了持续的增长动力。

价值创造、价值评价和价值分配

绩效管理在企业中扮演着关键角色，其核心在于平衡组织绩效和关系绩效，而不仅仅是个人绩效。华为的“铁三角”流程型组织模式和“班长的战争”案例展示了组织内部协同和团队互动的重要性。为了实现有效的绩效管理，文章建议绩效考核应与企业发展阶段相匹配，并采用平衡计分卡等工具，结合个人绩效考评，实现“考”和“评”的融合。

在绩效管理中，文章强调了导向增量的绩效与激励融合设计，并探讨了如何合理分配奖金至每个个体。同时，也指出了绩效管理中常见的几个误区。

首先，企业不能为了追求公平而过分强调C或D评级，因为这可能会打击员工的积极性。其次，过度使用正态分布可能会掩盖部门间的问题。再者，绩效考评不应成为人与人之间的比较工具，而应与既定目标相对比。最后，绩效管理工具不应被滥用，应专注于绩效本身。

这些误区反映了企业在实施绩效管理时可能遇到的问题。企业需要避免将绩效考评作为对员工进行惩罚的手段，而应将其视为提升员工能力和推动企业发展的工具。同时，企业应认识到，绩效考评的目的是为了发现和解决部门间的问题，而不是简单地分配奖励。

在实施绩效管理时，企业应关注以下要点：

1. 绩效考核应与企业发展阶段相匹配，以适应企业发展的不同阶段和需求。

2. 采用平衡计分卡等工具，结合个人绩效考评，实现“考”和“评”的融合。

3. 避免过分强调C或D评级，以免打击员工积极性。

4. 不应过度使用正态分布，以免掩盖部门间的问题。

5. 绩效考评应与既定目标相对比，而非人与人之间的比较。

6. 绩效管理工具不应被滥用，应专注于绩效本身。

通过遵循以上要点，企业可以更好地实施绩效管理，提高员工绩效，推动企业发展。

管理组织绩效与个人绩效

第6章 增长内核 锻造企业文化，激发奋斗者

华为基本法中的一段话，强调文化比资源更为重要，华为通过不断挖掘人的智慧资源，实现了企业的成长。华为的企业文化在每个发展阶段都展现出鲜明特点，并与企业成长需求相契合，成为支撑华为持续发展的核心力量。



华为的任正非提出的企业经营理念，强调以利他方式实现利己的重要性。他认为，企业应摒弃自私的“黑寡妇”经营模式，与合作伙伴和对手分享利益，并确保客户利益，以维护健康产业生态。他提出“利他思维”，即站在客户立场思考问题，并强调“无私是最大的自私”，通过公正评价下属和部门贡献，激发团队力量。华为以客户为中心，赢得客户信任，从而实现自身利益。同时，他还指出，利他思维是为了更好地利己，员工需要通过后天修炼，跳脱“本我”和“自我”，实现从“小我”到“大我”的人格升华。企业领导者要关注员工格局的提升，通过激发员工欲望，实现企业长远发展。最后，他强调共识的重要性，企业文化建设应建立思想共识，以共识创造效率。



以利他的方式利己

企业文化的核心——基本假设，它影响着企业的行为和结果。不同企业即便价值观相同，行为也可能大相径庭，因为基本假设不同。中国企业的基本假设是群体思维，强调人际关系导向；而西方企业则倾向于个体思维，注重工作任务导向。文章进一步探讨了“家文化”和人性化管理的误区，强调管理应该基于人性的规律，并关注员工的幸福感。最后，文章讨论了公平与效率的关系，指出效率优先于公平，并强调打破平衡以激活组织的重要性。



企业的基本假设

华为秉持着积极吸收优秀管理思想，拥有明确的愿景、使命、核心价值观和经营理念，致力于构建万物互联的智能世界。其愿景是打造一个智能连接的世界，使命则是帮助有追求的企业实现长期有效增长。

华为的核心价值观围绕“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗和坚持自我批判”展开。在经营理念上，华为聚焦于调整生产关系，解放生产力，重视企业与客户、员工及企业内部的关系调节，以及价值管理。华为强调预防失效，追求有效管理，并提出了狼文化的行为特征，包括机会第一、责任结果导向、群体奋斗、分工合作和灰度哲学。

华为的灰度哲学，主张现实世界并非非黑即白，而是介于两者之间的灰色地带。华为提倡“一分为三”而非“一分为二”，以适应这种灰色现实。在城市交通信号灯和干部选拔等方面，华为运用灰度哲学，灵活变通，强调规则与实际需要的结合，以实现管理上的有效性。这种哲学体现了华为对规则与变化的深刻理解，以及对管理艺术的精准把握。

华为的愿景、使命、核心价值观和经营理念，共同构成了其独特的企业文化。华为以客户为中心，致力于满足客户需求，以奋斗者为本，激发员工的积极性和创造力，长期艰苦奋斗，追求卓越，坚持自我批判，不断提升自身。在经营上，华为注重生产关系的调整，解放生产力，强调企业与客户、员工及企业内部的关系，以及价值管理。

华为的狼文化行为特征，如机会第一、责任结果导向、群体奋斗、分工合作，体现了华为对市场机会的敏锐洞察，对责任的担当，对团队协作的重视。同时，华为的灰度哲学，使得其在面对复杂问题时，能够灵活变通，适应不同情况，实现管理上的有效性。

华为的愿景、使命、核心价值观和经营理念，以及狼文化和灰度哲学，共同塑造了华为的企业文化，使其在激烈的市场竞争中脱颖而出。华为将继续秉持这些理念，不断创新，追求卓越，为构建万物互联的智能世界贡献力量。

思想比产品更具有穿透力

华为企业文化塑造的历程，强调了企业文化在企业发展中的重要性。华为创始人任正非带领团队积极践行和宣扬企业文化，使其渗透到每一位员工的思想中。企业文化应动态诠释，根据企业面临的机遇与挑战进行建设，以实现商业成功为目标。华为通过干部的文化价值观传承、制度内化、人物故事塑造、仪式感等方式，将企业文化转化为行动，有效整合资源和要素，驱动价值创造和商业成功。同时，华为也注重跨文化管理，通过发展“文化情商”、尊重文化差异、协调文化冲突等方式，实现全球化业务拓展。



塑造企业文化

本书中，作者提出回归普遍适用的增长法则的重要性，通过类比OSI通信协议的七层结构，说明了人们往往只关注表面现象，忽略了最基本的常识。接着，作者引用《道德经》中关于“静”和“复命”的论述，强调管理者应以空杯心态洞察事物本质，回归普遍适用的法则，这样才能明辨是非，实现包容和公正，最终达到顺应天意，合乎道的目的。华为的经营管理思想也被提及，强调干部要知恩畏罪，懂得规律，实事求是，以掌控自己的命运。

