吴晓波是浙江大学的教授，拥有多个高级头衔，如浙江大学求是特聘教授和浙江省特级专家。他的学术背景深厚，包括亚洲理工学院的博士后研究、英国剑桥大学的访问学者经历以及美国麻省理工学院斯隆管理学院的富布赖特学者身份。吴晓波的研究领域广泛，涵盖了全球化制造与战略管理、技术创新与竞争战略、信息技术与管理变革等多个方面。他尤为关注包容性创新和商业模式创新，并致力于发展“C理论”，这是一种从“二次创新”到“超越追赶”的创新管理理论体系。他的工作目标是推动中国企业实现可持续发展，并培养健康的企业领导力量。

华为成立30多年，从一家民不见经传的小民营企业，成长为广受瞩目的标杆企业。除了对华为的欣赏与赞许，我们更希望问一句：“华为有没有能一言以蔽之的度过危机、基业长青的法宝？”事实证明，确实有，任正非与华为在经历了几次大的危机之后，总结出了宝贵的成长经验：“方向大致明确，组织必须充满活力。 ” 这本书对组织活力的研究背景、概念意义、激发困境等做了基本阐述，并结合华为前人力资源高管徐光国的亲身经历，以华为激发组织活力的实践为主线， 系统研究和总结出非线性时代组织活力激发的逻辑与实操方法，为相关企业和管理者的学习提供参考。 【编辑推荐】 1．浙江大学吴晓波教授领衔的创新管理研究智库平台与拥有20年华为人力资源、管理培训工作经验的专家联手打造的重磅作品。 2.《华为管理变革》姊妹篇，华为前高级副总裁胡彦平作序推荐。 3．从个体、团队与组织三个层面，系统梳理华为活力激发的底层逻辑与实操方法，解析华为活力引擎模型，向华为学习如何激发个体和团队的饥饿感，打造一体化军团，建设“打得赢、攻不破”的经营堡垒，企业各级管理者、创业者与人力资源相关从业者推荐阅读。
 吴晓波 浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授，浙江省特级专家。亚洲理工学院博士后，英国剑桥大学访问学者，美国麻省理工学院斯隆管理学院富布赖特学者。长期从事全球化制造与战略管理、技术创新与竞争战略、信息技术与管理变革、包容性创新、商业模式创新等领域的研究，致力于构建从“二次创新”到“超越追赶”的创新管理理论体系——“C理论”，致力于培养引领中国企业可持续发展的健康力量。 徐光国 浙江大学心理学博士，20年华为全职工作，华为人力资源、审计、变革、战略领域专家。现任华为管理培训资深顾问、华为特约绩效仲裁员、浙大MBA创业实践导师，曾任华为多媒体产品线人力资源部负责人、南美南地区部干部部部长、华为大学内训管理部第一责任人、中亚地区部审计负责人、全球劳资关系主管、华为人力资源运营变革项目子项目经理。余愿：深耕华为成长的艰辛历程和管理实践，透解...<a href="javascript:void(0)" class="j a_show_full">(展开全部)</a>

在市场经济时代，英雄与时代的关系引发人们的思考。中国在工业化进程中成为世界第一制造大国，这背后是多轮工业革命的推动还是企业家的作用？同时，我们身处“后真相时代”，观点包装强化了民意，如何在喧嚣中形成有影响力的理论？管理学研究应回归本质，深入探讨中国企业实践。面对中西融合成功的中国企业发展，我们需要重新审视科学与传统文化在管理学中的角色。新名词、新概念的涌现令人欣喜，但也需警惕对基本原理的忽视。管理与管理学的区别在于前者注重实效，后者追求客观规律。研究者应以全球视野和批判性思维探索真正的管理科学，揭示企业行为背后的真谛。



总序 C理论：后真相时代的真相

非线性时代的特点包括周期缩短、变革常态、开放性和不可预测性。企业需适应快速变化，持续创新，在不确定性中寻找机遇。范式转变揭示技术或商业模式的过渡过程，期间充满不确定。管理者须具备非线性思维，勇于否定自我，尝试新事物。

内外部环境如法规、需求和国际事件带来的不确定性是常态，企业应积极应对，把握机会窗口，这是生机与希望的来源。机会窗涵盖技术、市场和制度，抓住它们能助企业在竞争中领先。企业成功的关键在于实现客户价值，而非仅技术创新和管理。忽视这一本质、过度依赖现有技术和市场的风险，可从伟大企业的失败中看出。

华为历经三次危机：1994年C& C08交换机规模化扩张、2001年IT寒冬内外困境及2019年美国制裁，但始终创新，转型为通信业领导者。任正非强调方向正确和组织活力对战略执行的重要性。组织活力在学术界和产业界受重视，如何激活是关键。肯尼斯·布兰查德认为创造获胜环境和激发热情至关重要，实践中需解决部门责任、激励手段、党建与业务结合及集权分权等问题。

本书探索激发组织活力的方法，以华为实践经验和理论探讨为参考。在非线性时代，企业应灵活应对变化，挖掘机遇，强化客户价值实现，并激活内部潜能，以应对挑战和不确定性。

1 企业的非线性成长

熵，即“不可使用”的能量，代表系统中无法对外做功的能量状态。根据热力学定律，万物趋向于熵增，追求平衡与静止。人类也倾向于舒适、静态的生活，如体现于巴西的桥假现象。然而，组织要抵抗这种自然趋势，维持活力和增长，必须打破员工的舒适区。这可能需要通过人力资源管理（即“水泵”）实施逆人性的操作，如不断改变工作环境、职位和挑战，激发团队潜能。

华为的创始人任正非深谙此道，他的前瞻性和危机意识在企业策略中体现得淋漓尽致。他强调持续积累与创新的重要性，认为企业要在竞争中立足并成功，必须厚积薄发，敢于自我挑战。这种理念在华为的成功故事中得到了验证。面对激烈的市场竞争，华为通过长期的努力、创新和战略规划，建立起难以撼动的竞争优势，业务即使在面临压力时也能保持稳定运行。

任正非的领导风格和华为的发展策略，为其他企业提供了宝贵的启示：在追求效率与增长的同时，不应忽视内部动力的激发和员工潜力的挖掘。持续的学习、适应变化以及对未知领域的探索，是企业在动态市场环境中保持竞争力的关键。通过这样的方式，企业不仅能应对挑战，更能抓住机遇，实现持续的成功。

华为的经历证明，即使面临外部压力和不确定性，只要坚守创新精神，注重长期规划，企业就能在逆境中找到生存之道，并最终实现繁荣。这不仅仅是华为的故事，也是所有希望在不确定世界中稳健前行的企业可以借鉴的宝贵经验。

2 华为活力引擎模型

华为，作为全球科技巨头，注重通过激励机制激发员工的工作热情与创新精神。公司借鉴“给火车头加满油”的策略，对表现卓越的员工给予丰厚的物质奖励，如百万年薪聘请天才少年，以此吸引并保留顶尖人才。任正非认为这样的做法能激活组织内部的竞争活力，提升企业的整体竞争力。

在面对巴西等地区复杂的劳工环境时，华为选择与工会合作，实施差异化的薪酬和奖金制度。这一制度以员工的绩效为评价标准，旨在明确价值创造的差距，并向核心员工和业绩突出者提供相应的激励。然而，这种做法也揭示了在追求公平与效率之间的平衡并非易事。文章中提到，确保价值评价体系公正、满足员工需求以及保持激励手段的多样性是避免过度差异化导致问题的关键。

通过这些举措，华为努力创造一个既公平又具有挑战性的工作环境，鼓励员工持续提升自我，为公司的发展贡献力量。同时，也向业界展示了如何在不同文化背景和法规要求下，灵活调整管理策略，实现企业的可持续发展。

3 制造温差，激发个体饥饿感

华为公司注重员工激励与尊重，采用多元奖惩机制激发员工内在动力。特别推崇扁鹊故事，强调预防性工作人才的价值。通过“单板王”等计划表彰脚踏实地的工匠，推动员工成长和企业竞争力提升。

自1998年进入巴西市场，华为经历长达8年的努力才在2006年取得突破。面对金融危机和复杂税制，华为调整策略，聚焦人均利润，并成功上线ERP系统，转变经营思路，在2012年实现盈利。这种坚韧不拔的精神被任正非赞赏，激励员工不断奋斗。

公司领导任正非强调学习满广志精神，要求高层写心得体悟，鼓励真话文化，保护反映问题的员工如梁山广。对于离职但有贡献的员工，他也积极呼吁回归，如孔令贤。这些举措塑造了团结向上的企业文化，任正非提出的宏大目标，如“三分天下”，激发了员工热情。

激励员工正确行事的关键在于建立正确的价值观，多维度评价，差异化激励和精神支持。重视精神激励，企业需有远大愿景与平台，让员工实现自我价值。尽管挑战重重，但有效的激活策略能驱动组织和个人共同进步。

4 双轮驱动，追求精神向上

赫茨伯格的激励双因素理论，满意和不满意因素对员工态度的影响。华为通过提供法定最低福利加上差异化激励，如对贡献者给予额外假期，来激发员工积极性，而非普遍提高福利水平。这种做法避免了福利固化带来的降福利困难，并鼓励员工因工作责任而奋斗。同时，华为的离职补偿政策也体现差异化，以影响员工合同选择，促进持续努力。文章还讨论了企业在吸引人才时高福利策略与激活个体之间的矛盾，以及设置基础回报底线的重要性。



5 拒绝普遍化高福利，避免精神向下

华为借鉴解放军的“考军长”制度，要求管理者直面员工质询，展示实际能力和处理复杂问题的技巧。任正非视此为提升个人能力、剔除平庸的关键途径。此外，公司鼓励管理层深入基层，避免理论脱离实践。在欧洲市场拓展中，余承东对分布式基站和Single RAN产品的开发贡献显著，他亲自与客户交流，推动产品创新，体现了华为以客户需求为导向的创新精神。

华为借鉴美军岗位轮换策略，通过外派、内部调动等方式促进员工流动，即使面临风险挑战。例如，将优秀管理者派往陌生国家或让研发人员参与销售前线。这种做法虽然可能对个人严苛，但能激活组织，防止僵化，确保持续学习和适应市场变化。公司还设立战略预备队进行培训，以保持员工的竞争力。

在欧洲市场的成功案例中，华为针对Telfort的特殊需求开发了分布式基站，这一创新产品帮助公司在竞争激烈的市场中脱颖而出。余承东的领导力和对客户需求的敏锐洞察，在这个过程中起到了决定性作用。他不仅推动了产品的研发，还确保了与客户的紧密合作，从而实现产品的成功推广。

华为的战略预备队机制旨在培养员工的新技能和知识，为公司的长远发展做好准备。通过这种方式，公司能够不断更新员工的能力，以适应快速变化的市场环境。尽管这种严格的考核和淘汰制度可能引发关于绩效与社会责任平衡的讨论，但适度的流动对于激发员工活力、应对市场变革至关重要。

在欧洲市场的拓展中，华为面对了激烈的竞争和不同的市场需求。然而，通过创新产品开发、紧密的客户关系以及内部的人才培养，公司成功地建立了稳固的地位。这些经验为华为在全球范围内的扩张提供了宝贵的教训，强调了适应性、创新和员工发展的重要性。

6 打破铁饭碗、铁交椅，去除平庸与惰性

Ⅰ 华为个体激活篇

华为实行了一种名为“获取分享制”的奖金机制，旨在激发员工积极性和提升团队效率。相较于传统的自上而下的奖励模式，这种新制度改为自下而上的获取与分享方式，以项目利润为基础，并依据各成员的贡献来分配奖金。这样的设计打破了原有的平衡，增强了员工的竞争意识和紧迫感，推动团队不断向前发展。

即使这种差异化的激励机制可能导致内部一定程度的不平等，华为认为它比完全公平更能激发竞争和促进进步。巴西华为的成功转型就是一个生动的例子，该制度帮助团队克服困难，实现了业绩的显著提升。通过这样的激励方式，华为成功打造了强大的终端业务，并吸引了更多人才加入。

然而，这种以结果为导向的评价体系也带来了一些挑战。如何公正地评估所有团队和个人的贡献？如何确保那些虽然不直接创造显著业绩但同样重要的岗位也能得到应有的认可和支持？这些都是企业在追求高效和竞争性的同时，需要深思并妥善解决的问题。通过不断优化激励机制和评价标准，企业可以更好地激发员工潜能，实现整体的持续发展。

7 结果导向，激发团队饥饿感

企业间的竞争与合作是现代商业环境中不可或缺的一部分。本文以微软和华为为例，探讨了传统绩效考核制度的问题，即过度强调个人表现和利益分配，可能导致团队间的对立。为解决这一问题，微软创新性地提出了“三个泡泡”的评估方式，它重视个体对他人的支持及接受他人帮助的能力，从而促进团队协作与整体业绩的提升。华为也采纳类似做法，在2017年开始改革绩效管理体系，将重点转向辅导和发展，以激发员工积极性和创建共同努力的工作氛围。这些变革旨在鼓励团队关注整体成长，而非仅仅分割现有成果，实现组织目标和个人价值的双赢。

另一方面，通用电气的“参与式管理”理念在现代企业中也得到了广泛应用。他们提倡通过让员工更多地参与到决策过程中，来提升团队凝聚力和效率。华为借鉴了这一经验，引入了IBM的经理人反馈计划（MFP），该计划鼓励管理者通过下属的反馈来提高自我认知和人员管理能力。同时，借鉴自IBM的“开放、信任的工作环境”理念也被融入到华为的企业文化中，强调员工参与决策的重要性以及建立这种环境对团队成功的影响。

此外，华为还学习了通用电气的另一个策略——“全员参与式决策”。他们引入了类似于通用电气的“全员参与式会议”，让所有层级的员工都有机会参与到重要决策的讨论中。这种方法不仅提高了决策的质量，也增强了员工的归属感和工作满意度。

总的来说，微软、华为、通用电气以及IBM等企业通过不断探索和实践，找到了适应各自企业文化并与时俱进的团队管理策略。这些策略涵盖了绩效评估、员工参与决策、建立开放信任的工作环境等多个方面，为其他企业提供了宝贵的借鉴经验。在日益激烈的商业竞争中，如何有效地管理和激励团队，将成为决定企业成功与否的关键因素之一。

8 一切为了胜利，“全营一杆枪”

华为的销售策略经历了从个人作战到团队合作的演变。早期，公司依赖员工的个人能力来赢得客户。随着产品复杂性和市场环境的变化，华为引入了“狼狈组织”，通过客户经理和产品经理的合作提高销售效率。接着，华为转变为“正规军”，实行阵地战，强调团队协作和精细化管理。

最终，华为发展出以客户为中心的“铁三角”模式。这个模式由专门的团队组成，他们统一面对客户，提供整体解决方案，实现了销售组织的高度运行效率。这种模式的成功在于明确的责任主体、高层参与以及端到端的服务和内部协同。它使华为能够在竞争中保持优势。

为了激活销售团队，华为注重目标设定、人员构成、行为准则和价值分配。团队需要具备完整的能力体系，既能独立完成任务，又能紧密合作。通过实践“铁三角”和“四组一队”，华为强调队形和战术的重要性，以确保组织和流程与胜利对齐，提升整体效率。

构建高绩效团队的关键要素包括：拥有完整的能力体系、专注于强化自身而非扩大规模、隶属于能够全面支持的部门、以及长期实战中建立的默契配合。团队需要根据客户需求的变化灵活调整，并通过艰苦训练形成可复制的作战模式。这样，即使面临挑战，也能保持高效并取得成功。

华为的销售策略转型和团队建设经验表明，从个人英雄主义转向团队合作，注重内部协作和流程优化，以及持续适应市场变化，是实现高绩效的关键。

9 小前端，大平台

华为采取独特的人才培养策略，如“一人一厨一狗”和“蒙哥马利计划”，让员工在实践中迅速成长。新员工被置于高挑战环境中，例如派往科摩罗建设通信设施，这不仅积累经验，也激励团队追求卓越。徐海明是华为晋升之路的典范，他从交付部门起步，通过不断学习和出色表现，连续升职至地区部人力资源部部长。这反映出华为重视员工成长、能力提升，并提供公平竞争环境，让优秀人才得以发展。

10 小步快跑，迭代成长

Ⅱ 华为团队激活篇

毛泽东在三湾改编中的“支部建连”策略强调党组织对军队领导的重要性。华为借鉴这一经验，建立多条职能线如产品线、营销线等，确保战略规划的有效传达与执行。员工能力评定主要由职能线主管负责，促进组织统一行动。独特的外派管理模式让中方员工海外任职，加强总部与本地运营的融合。公司每年进行高频的战略规划与执行调整，虽带来困扰但保持方向正确和组织活力。

面对官僚机构臃肿和效率下降，任正非主张简化管理，提出大部门制，合并小部门，减少审批层级，提升效率和决策速度。旨在强化作战组织，通过多角色职责避免官僚主义。华为持续探索实践，追求一体化与高效运作，防止僵化。

11 “经线”缩短

华为秉承以客户为中心的商业理念，坚信创造价值是企业生存发展的核心。任正非通过历史案例教育员工重视实质成果而非表面功夫，始终将满足客户需求置于首位。公司借鉴美军的“十六条军规”，强调贴近客户的重要性。

为更迅速地响应市场变化和客户需求，华为实施改革，决策权下放到接近客户的前线部门，如代表处。同时，防止一线权力过大导致资源积聚，寻求授权与集中的平衡，构建灵活高效的运营体系。任正非提倡“班长的战争”理念，改革组织架构，赋予前线更多权限和灵活性，减少管理层级，借鉴军队变革思想，提出“军委管总、战区主战、军种主建”的模式。

代表处被授权为主战单位，负责决策，同时承担全部责任，形成闭环权责体系。然而，这也带来挑战，如战斗人员是否适合指挥角色，如何有效指挥以及避免资源分配问题。在信息化时代，企业需在放权与监管间找到平衡，适应快速变化的环境。

华为强调一线部门和员工不仅要有决策权，还要负全责，确保服务客户的直接部门能自主作出决定。同时，通过改革提高前线对市场的敏感度和反应速度，以更好地满足客户需求。然而，这需要解决指挥能力、资源分配效率等问题，并在放权与监管间找到恰当的平衡点。

面对信息化时代的挑战，华为持续调整策略，力求在保障服务质量的同时，提升运营效率。公司认识到，赋予一线更多权力是必要的，但同时也需确保有适当的监管机制，以防止潜在问题并促进整体协调运作。通过不断尝试和优化，华为努力在快速变化的市场环境中保持竞争力。

12 “纬线”打通

华为采用独特的矩阵式组织结构，每个员工有两个直接上级，分别负责业务管理和专业技能培养。这样的设置可能引发冲突，但通过平衡和整合两方面的力量，公司能保持增长态势，减少个人决策对全局的影响。此外，矩阵结构有助于快速调整岗位人员，降低个体对组织的风险，使企业运营建立在团队能力而非个人依赖上。

在通信技术领域的竞争中，华为面临战略抉择与挑战。任正非对于小灵通业务持保守态度，认为它缺乏长期发展潜力。面对内外压力，华为坚守对3GPP标准产品的研发投入，尽管过程中充满困难和挫折，但最终成功克服难关。这段经历让任正非坚信正确战略方向和组织活力的价值。他指出，现在面临的危机相对较小，因为公司有信心应对并已做好准备。

华为在投资策略上敢于在研究与创新阶段投入，采取多元路径、技术方案和应用场景的饱和攻击。矩阵式组织结构和内部竞争是激发组织活力的有效方式。苹果公司的iPhone研发就是一个例子，通过iPod团队和Mac团队的竞争，成功融合移动计算能力，创造出划时代的智能手机，引领了3G通信的新时代。

华为的矩阵式管理、战略决策以及对创新的投入，与苹果在iPhone开发中的多路径竞争策略相呼应，揭示出组织活力和多元方法在推动科技进步中的关键作用。这些经验为其他企业提供了有价值的参考，强调了适应性、灵活性和内部竞争对于保持竞争力的重要性。

13 “拧麻花”，饱和攻击

华为公司注重企业健康发展，采用三层防线策略防止腐败。第一层由业务主管和流程负责人组成，管控风险于运营中；第二层包括风险控制部、业务稽查部与道德遵从委员会，负责内控、问题改进及员工教育；第三层是内部审计部，作为独立评估者进行事后调查。此外，任正非提倡非接触性监管，追求高效且不干扰业务的监管方式，构建多层次监管体系以平衡授权与风险控制，推动公司持续增长。

14 加强监管，确保业务真实，防止腐败

华为内部的心声社区平台是员工表达观点和提出批评建议的重要场所，被比喻为罗马广场，鼓励开放讨论与真实反馈，促进公司文化理解和活力保持。任正非重视员工的批判意见，认为自我批判是华为基因的一部分，他支持员工在公开场合表达不同意见。华为官方对心声社区持宽容和透明的态度，允许各种声音存在，并通过分析和调整来推动组织成长。

“一杯咖啡吸收宇宙能量”理念代表华为的开放精神，鼓励员工通过各种交流形式汲取外界知识和思想。任正非鼓励员工融入当地社会，包括参与运动活动，以促进与客户的交流。他还强调企业应对外开放，学习外部先进经验，如华为从美国公司借鉴管理经验，并积极参与国际标准组织推动技术合作与创新。

华为的开放创新理念体现在将5G技术许可给美国公司、炸开人才金字塔吸引全球顶尖人才等方面。引入业界专家如童文推动技术创新，在5G标准制定中取得关键胜利。同时，华为注重国内外专家合作，吸收先进经验，与大学建立长期合作关系，支持基础研究和实验发展。

面对外部压力，尤其是美国的打压，华为转向强化内部多元化与团结，保持狼性文化的同时积极参与外界交流，展现出谦逊、求才若渴的态度。这些特质对于其他企业来说具有借鉴意义，即使不一定能带来辉煌，也能产生积极影响。

华为或许并非最优秀的公司，但其在激发组织活力方面的实践无疑走在了前列。通过心声社区平台的开放讨论、鼓励员工批判性思考，以及“一杯咖啡吸收宇宙能量”理念的实施，华为展现了如何在保持内部团结的同时，积极学习和适应外部环境，成为企业成长与创新的典范。

15 “一桶糨糊，一杯咖啡”

Ⅲ 华为组织激活篇

非线性时代标志着组织特征与变革的新趋势。中小型企业的崛起、组织形式的多样化、全球化竞争加剧、分工更细致、知识成为关键资源、环境充满风险和动荡、企业社会责任强化、管理平台化以及数字化运营，都是这一时代的显著特点。同时，个体在社会中的属性也日益凸显，如多层次需求、稳定性倾向和阶段性发展，这些影响着他们在群体中的行为表现和社会角色差异。

组织活力是驱动组织达成目标的内在动力，它的激发是一个逐步增强的过程，旨在满足组织生存与发展的需求。关键在于调动个体的积极性，处理好积极与消极因素之间的平衡，通过坚定信念和理解组织的二元性来实现。评估效果应基于实际绩效而非努力程度。策略制定应随企业阶段和技术环境的变化而调整，保持持续性和全面性至关重要。

在快速变化的非线性时代中，企业要保持竞争力，首先需要忘却学习，即摒弃过时的知识和做法，适应新技术。同时，坚持学习与忘却学习并存，根据环境调整学习策略。其次，构建确定性和动态能力来应对不确定性，主动变革，战略上保持灵活性，快速响应市场变化。开放包容的组织系统促进知识流动和沟通，但也需要闭环管理以保护企业。通过全员参与、持续创新和有效沟通，增强内外信任。激活员工是关键，满足不同层次需求，提供物质和精神激励，实现个人与组织目标的共赢。

在激励机制上，应注重双轮驱动，包括物质利益分享和权力赋予，以及提供发展机会，以满足员工多层次需求并激发他们的工作热情。差异化激励根据实际贡献分配奖励，既能促进员工自我提升，又保持组织活力。同时，要适度控制激励尺度，避免过度激励带来的负面效应。

总之，非线性时代对组织提出了新的挑战和机遇，理解个体特性、激发组织活力、适应快速变化的环境以及设计有效的激励机制，是企业成功的关键。