刘澜是一位国际知名的领导力专家，同时也是哈佛商学院领导力论坛唯一邀请过的中国学者。他拥有北京大学博士、硕士、学士学位，以及哈佛大学肯尼迪学院的硕士学位。作为正道领导力中心的创始人和首席顾问，刘澜曾在北京大学汇丰商学院担任全职教授，并在多个知名机构担任重要职位。他的多部著作，如《领导力：解决挑战性难题》和《极简管理学》等，为领导力与管理学领域做出了显著贡献。

★刘澜为东西方领导力交流做出了独特贡献。所有学生、研究者、教育者，以及渴望成为领导者、从事实际工作的经理人，都该把本书列入必读书目。——沃伦·本尼斯（领导力之父） ★刘澜给新东方高管讲述的领导力课程是我听过的最好的。——俞敏洪（新东方教育科技集团创始人） ★华为、金山、万科、新东方、交通银行、台山核电、九牧集团、西贝莜面村…… 越来越多的中国企业正在践行的领导力修炼法则。 ———————————————— 领导力不是你当什么。不管你是总裁、总经理，还是校长、院长，都不说明你有领导力。 领导力不是你有什么。不管你有什么品质，有什么技能，或者有什么文凭，同样不说明你有领导力。 领导力是你做什么。做什么呢？动员团队，解决难题。 自己解决问题是英雄。 命令下属解决问题是老板。 动员团队解决难题才是领袖。 ———————————————— 享有国际声誉的中国领导力专家刘澜，数十年间深度钻研、走访世界二十余位领导力、管理学大师，结合华人企业管理现状与当下中国经济趋势，原创出一套专为中国企业量身定做的领导力修炼体系。领导力不是当领导，领导力的核心是动员团队解决难题。领导力的短期任务是解决某个具体难题，长期任务是提升团队解决难题的必要能力。短期任务靠策略，长期任务靠修炼。本书提供五种策略，十项修炼，十句口诀，帮助你修炼领导力，从英雄、老板蜕变为真正的领袖。 ———————————————— 【领导力十项修炼与十句口诀】 修炼一：承担责任————口诀一：「我来。」 修炼二：直面难题————口诀二：「不知道。」 修炼三：密切联系群众——口诀三：「你觉得呢？」 修炼四：讲故事—————口诀四：「我讲个故事。」 修炼五：当老师—————口诀五：「我教你。」 修炼六：深思——————口诀六：「为什么？」 修炼七：从失败中学习——口诀七：「失败了？恭喜你！」 修炼八：反思——————口诀八：「我要改变什么？」 修炼九：认识自己————口诀九：「我是谁？」 修炼十：成为自己————口诀十：「我该是谁？」 ———————————————— ★关于本书的领导力修炼，我们向你介绍如下几点建议： 第一，本书不提供标准答案。领导力只有参考答案，没有标准答案。你可以跟其他书作比较，看哪一个更有用。同时，你需要变化、丰富、组合、拆分、增加、删减本书的内容，不要从书中学到一把锤子，就把所有问题看作钉子。 第二，你要「用」这本书，而不只是「读」。把它分享给他人，让人们跟你一起「用」，让人们监督你「用」。 第三，真正的理解就是改变，真正的改变一定体现在行动中。所以，不要跟我们说这本书写得有多好，而要说看了这本书之后你打算做些什么？这是我们希望从你这里得到的反馈。 第四，记住，无论你是管理者还是员工，都可以拥有领导力。拥有领导力的人，对任何优秀组织都至关重要。 ———————————————— ★刘唤雨（华为人力资源部全球雇主品牌负责人）：刘教授深谙人性和管理之道，他将晦涩的理论转化成十句易懂、易记、易用的口诀，结合现实中的经典案例，深入浅出，令人印象深刻。—— ★张建民（小米生态链CIGA design玺佳创始人）：对设计师出身的领导者来讲，优缺点都是太善于亲力亲为，刘老师帮我打开了一扇窗，找到了一件领导团队的好工具。—— ★齐立强（西贝莜面村华南创业总经理）：大约十年前，我接触到刘老师和他的领导力课程，我自己学，带高管团队学，请老师为我们做内训，也做我的领导力教练。在过去的十年，刘老师对我们团队的帮助与启发都特别大。他始终启发每一个学员主动思考，探寻自我，很受西贝同事喜爱。 ★应仲秋（呷哺呷哺人力资源副总经理）：刘老师出的领导力与许多培训公司不同，它以长期思考和研究成果为基础，有非常充实的管理新知，颠覆思维，在短时间里浓缩了如何做一个管理者、如何领导团队的精华。 ★李建峰（九牧集团专卖销售部总经理）：领导力修炼对当下企业营销运营管理极具价值，也很有挑战，外部因素变化快，内部因素亟待调整，新生态速成，原生态固化，都对领导力提出更高要求，刘澜教授的领导力修炼深入浅出，切中要害，受益匪浅。 ★佘学彬（大自然家居董事长）：理论一套套，实际做不到，归根到底，领导力还是解决问题，这是刘澜教授对我最大的启发。 ★郭利民（台山核电合营有限公司总经理）：刘老师的领导力修炼观点精准尖锐，口诀深入浅出，为我们提供了难得的反思、启发和升华，激发了超越岗位职责的领导力行为，成为（台山核电）首堆工程取得最终胜利的中途加油站。

本书知识结构图

领导力的核心在于动员团队攻克难题，而不局限于担任领导职位。它对个人成长、职业生涯、公共责任及个人生活都至关重要。文章指出，领导力涵盖解决持续性和变革性难题，需要团队协作。英雄与领袖的区别在于，领袖是能够动员众人共同解决问题的人。同时，文章探讨了领导职位与领导力之间的关系，认为职位既是资源，也可能成为阻碍。

提升领导力需要十项修炼，如承担责任、直面挑战、与群众保持紧密联系、擅长讲故事、担任导师、深思熟虑、从失败中学习、反思、认识自我以及成为自我。这些修炼旨在改变固有的思维模式，培养新的思维习惯。此外，十句领导力口诀如“我来”、“我不知道”等，可帮助我们抑制冲动，激发更有效的反应。修炼领导力如同练琴，需要长期坚持，通过反复练习，最终形成习惯，成为本能。

领导力是一种能力，任何职位上的人都可以发挥。我们应积极寻求提升自己的领导力，追求更高的职位。

导论 准备，进行十项修炼

领导力的第一项修炼——承担责任。承担责任的核心是“我来”，这意味着在面对难题时，主动站出来，承担责任。领导力并非职位或权力的象征，而是解决集体面对难题的责任。责任感包括意义感、义务感和信心感三个维度，而“我来”这句口诀可以帮助我们产生责任感，闯过这三道关口。华盛顿、梅厄和梅维尔等人的例子表明，承担责任需要超越个人利益，追求集体利益。通过“我来”，我们不仅增强信心感和义务感，还可能发现超越个人的意义感。然而，我们需要区分“我来”的动机，是为了解决集体难题还是追求个人利益。



第四讲 承担责任说“我来”

权力作为领导力的工具，强调了责任和权力紧密相连，承担责任需要权力，同时承担责任也可以扩大权力。通过具体事例，阐述了权力就是让别人听你的，并提出了五种经典权力模型：报酬权力、强制权力、合法权力、专家权力和参照权力。同时，补充了信息权力和关系权力，强调了权力是一种关系，取决于对方是否感受到你的权力。此外，介绍了职位权力和个人权力的区别，以及领导力的推力和拉力，指出领导力主要用拉力，即个人权力，以实现共同目标。最后，提出了扩大领导力拉力的方法，如参照权力、信息权力和关系权力。



第五讲 权力是领导力的工具

领导力的第一项修炼——承担责任，强调了“我来”这个简单的词汇背后的深远意义。指出，正确的“我来”是一种稀缺现象，背后体现的是一种承担责任的心智模式。从进化心理学角度来看，人类的天性是追随，而不是领导。然而，领导者需要主动承担责任，通过“我来”的多种说法，如“让我来”、“跟我来”、“我们一起来”等，来引领团队解决问题。文章通过南多的案例，展示了“我来”如何挽救16条生命，并强调了领导者需要有责任感，勇于面对难题，改变现状。



第六讲 千变万化说“我来”

领导与管理的区别，强调两者在解决难题上的不同。领导面对的是变革性难题，而管理则解决维持性问题。领导力大师们如本尼斯、科特和海菲兹，分别从不同角度阐述了领导和管理的区别，如领导者做正确的事，管理者正确地做事；领导是实现变革，管理是维持秩序；领导是解决适应性问题，管理是解决技术性问题。本文还深入分析了变革性难题的四大难点，并提出了“左手领导，右手管理”的策略，强调领导者既要管理，又要领导，以应对组织中的不同挑战。



第七讲 左手领导，右手管理

变革性难题的四大难点：发现问题难、界定问题难、发现解决方案难、实施解决方案难。通过联想、阿里巴巴、丰田汽车三家企业的案例，阐述了企业在面对变革性难题时容易出现的误区。例如，联想ERP项目因为将技术性问题误认为是日常性问题，导致项目推进受阻；阿里巴巴在诚信危机中未能及时发现问题，且错误地将变革性难题当作技术性问题处理；丰田汽车则因为未能准确界定问题，导致质量危机爆发。这些案例提醒我们，直面难题不容易，企业需要正确识别和应对变革性难题，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。



第八讲 注意，这是变革性难题！

领导力的本质，指出领导力不是职位或能力，而是一种行动，即动员团队解决难题。以希特勒为例，尽管他拥有强大的号召力和影响力，却未能真正解决德国的问题，因此不具备领导力。文章强调，领导力要直面难题，并给出切实可行的解决方案，而不是逃避或提供虚假的“假药”。领导力需要动员群众，而非仅依靠权威，只有动员团队直面难题，才能真正发挥领导力。



第九讲 当心，希特勒给了假药

领导力的第二项修炼——直面难题，对应的口诀是“我不知道”。在解决变革性难题时，领导者应勇于承认自己不知道答案，这不仅能避免给出错误的解决方案，还能激发团队成员的积极性和创新思维。通过四个场景详细解释了“我不知道”的不同用法：不懂不装懂、放下专业优势去接纳新问题、鼓励多元思考寻找最佳方案以及引导团队共同解决问题并提升归属感。这种开放的态度有助于建立信任，促进团队合作，找到更有效的解决方案。



第十讲 “我不知道”的四种用法

第一模块 首先，承担集体责任

领导力的本质，它并非仅仅是领导者个人的事情，而是领导者与追随者之间的互动关系。通过分析历史上的领导力学派，从特质学派到权变学派，文章揭示了领导力研究的转变，即从关注领导者个人特质到关注领导者和追随者之间的关系。伯恩斯对交易型领导力和变革型领导力的区分，进一步阐释了领导力的双向性。文章强调，建立变革型关系需要克服心理障碍，并通过先建立交易型关系，再逐步引导到变革型关系，从而实现领导力的提升。



第十一讲 交易在先，变革在后

企业如何区分员工，通过“能力与态度”这一流行分类方式，将员工分为四类：能力与态度均好、能力好态度差、能力差态度好、能力与态度均差。这种分类方式虽然直观，但存在如何判断“危险品”即能力好态度差的员工的难题。同时，文章提出了一种新的分类方式，即“独立思考与积极参与”，通过这两个维度将员工分为“顺民”、“明星”、“绵羊”和“隐士”。文章强调了独立思考和积极参与的重要性，并指出企业应培养既积极参与又独立思考的“明星”员工。此外，文章还探讨了如何正确地唱反调，提出了四个原则，即确定上司类型、委婉唱反调、积极唱反调以及先唱好正调再唱反调。



第十二讲 他是危险品，还是明星？

领导力中最重要的四个字——“你觉得呢”。这句话不仅是领导力口诀之一，更是领导力修炼中至关重要的一环。领导者需要通过提问来动员团队解决难题，而“你觉得呢”则是一个能够启发思考、激励情感、促进关系并推动行动的好问题。它能够帮助领导者建立与团队成员的良好关系，并激发团队成员的积极性和创造力。通过“谦虚地提问”，领导者能够更好地倾听团队成员的声音，引导他们参与决策，从而共同推动团队和组织的进步。



第十三讲 领导力中最重要的四个字

领导力故事的三个维度：形象性、距离感和逻辑性。故事要形象，因为形象的事物更能打动情感；故事要贴近听众，距离越近越容易产生共鸣；故事要具有逻辑性，因果关系清晰才能让人信服。这三个维度相互影响，共同构成了一个好的领导力故事。此外，故事中还要融入道理，让听众在不知不觉中接受。



第十四讲 领导力故事的三个维度

领导力故事的重要性，强调了好的领导力故事需要服务于动员团队解决难题的目的，并提出了四种主要类型的故事：我是谁的故事、我们是谁的故事、我们向何处去的故事和我们要变革的故事。故事的核心在于主人公要么是“我”要么是“我们”，这构成了讲故事的秘诀——故事中要有一面镜子，让听众能够照见自己，从而产生情感共鸣。通过具体案例分析，如星巴克创始人舒尔茨的故事、马丁·路德·金的演讲和海尔“砸冰箱”事件，说明了如何运用这四种故事类型来打动听众，推动团队行动。



第十五讲 一面镜子，四种故事

领导力的第四项修炼——讲故事，强调了故事在领导力中的重要性。讲述了四种主题的领导力故事：我是谁、我们是谁、我们向何处去、我们为什么要变革。提出了三种不用语言讲故事的创新方式：用道具讲故事、用仪式讲故事、用行动讲故事。这些方式不仅让故事更形象、距离更近，更能打动听众的情感。通过这些故事，领导者能够更好地传达思想，激发团队成员的行动。



第十六讲 “讲”故事还有三个大招

领导力的第五项修炼——“当老师”。领导者被视为主要角色，因为他们要引导团队解决难题。领导力的两大任务，短期任务是解决具体难题，长期任务是提升团队解决难题的能力，这两者都是老师的任务。领导者不仅引导大家发现解决方案，还提升自己和团队的解决能力，即“育人”。德鲁克将领导力定义为提升一个人的视野和绩效，锻造人格，超越局限，强调领导者的育人角色。领导力学者蒂奇提出，领导者应成为教导型组织，因为领导者的主要角色就是老师。领导者不同于园丁，园丁培养的是被动之物，而老师培养的是主动之人，具有无限可能性。学习型组织倡导者彼得·圣吉认为领导者有三个角色：设计师、老师和仆人。领导者要设计组织指导思想、战略和流程，教导他人学习，并为组织使命服务。领导者通过设计、教导和服务，扮演着老师的角色。



第十七讲 伟大的领导者当老师

“我教你”的五个层次，这是领导者如何成为老师的方法。首先，管教是领导者用职位权力进行管控和教导，强调“照我说的做”，主要工作是设定目标、绩效考核和严格训练。接着，说教是领导者用个人权力进行说服和沟通，强调“我说给你听”，主要工作是提供方法和反馈。身教则是领导者通过亲身示范来教导，强调“我做给你看”，主要工作是做示范和出成果。请教是领导者请教团队成员如何做，强调“你说怎么做”，标志着领导力的提升。最后，传教是领导者关注做事的意义，强调“你为什么做”，关注的是意义层面，是领导力的最高层次。这五个层次虽然层次分明，但都是领导者需要掌握的工具。



第十八讲 “我教你”的五个层次

第二模块 然后，动员你的团队

领导力中的“决策思考”这一重要概念。它区别于一般性的“决定”，强调的是针对普遍问题的一般性解决方案。通过分析阿里巴巴马云的例子，我们了解到，领导者应该关注少数但具有全局影响的决策。接着，文章以万豪集团CEO小马里奥特的案例，生动展示了如何通过“高层次思考”和“宽框架思考”来做出有效的决策。高层次思考要求我们超越表面现象，挖掘问题的根源，而宽框架思考则鼓励我们将个别问题放在更广泛的背景中进行考量。此外，文章还强调了“问‘为什么’找原因”的重要性，通过不断追问，找到问题的本质，从而做出更为明智的决策。



第十九讲 决策思考：高层次、宽框架

系统思考的四个要点。首先，整体大于部分之和，强调不能只分析各个部分，要从整体层面考虑连接和目标。其次，要在整体中理解部分，把个体放入更大的系统中去理解。第三，部分最优化对整体不一定有利，部分需要为整体服务。最后，改变要素往往影响最小，改变连接或目标比改变人更重要。文章通过“三个石匠”的案例，生动地说明了系统思考的重要性，并强调了领导者需要关注整体目标，引导团队成员共同为组织目标努力。



第二十讲 系统思考：问第二种“为什么”

整合思考，一种高级的智商表现，比决策思考和系统思考更难掌握。它强调在矛盾和冲突中寻找解决方案，而不是简单地选择其一。通过四个核心信念和四条具体路径，我们可以学会如何整合不同的观点和需求，创造性地解决问题。整合思考的关键在于打破二元对立的思维模式，拥抱差异和冲突，并寻找双赢的解决方案。这种思考方式对于领导者来说尤为重要，因为领导力就是动员团队解决难题。



第二十一讲 整合思考：问“为什么不”

隐喻思考，一种通过隐藏的比喻来思考的模式。这种思考方式几乎无处不在，却往往不被人们所察觉。隐喻思考的关键在于发现根隐喻，即一系列隐喻背后的核心概念。文章以“不要让孩子输在起跑线上”为例，揭示了这句话背后的根隐喻是“人生是赛跑”，并指出这种隐喻对教育孩子的影响。文章还分析了企业领导者常用的三个根隐喻：“商场是战场”、“人力是资源”和“组织是机器”，并举例说明了富士康公司如何因为过度依赖“组织是机器”的隐喻而导致的悲剧。最后，文章提出了隐喻思考的三步走策略：发现根隐喻、探索新的隐喻和整合不同的隐喻。



第二十二讲 隐喻思考：发现、探索、整合

领导力修炼中的“从失败中学习”这一重要环节。文中强调，失败是每个人成长过程中不可避免的，关键在于如何正确对待失败。许多平庸之辈害怕失败，认为失败是坏事，因此回避失败；而卓越之士则拥抱失败，将其视为好事。文中以篮球明星乔丹为例，说明他从失败中汲取教训，最终成为篮球巨星。文章进一步指出，失败、错误、挫折等并不是对立关系，而是因果关系。通过克服心理障碍、社会障碍和能力障碍，我们也能从失败中学习，成为更好的自己。



第二十三讲 不犯大错必然平庸

失败在成功道路上的重要性，文章提出了“失败了？恭喜你！”这一领导力口诀，鼓励人们转变对失败的态度。文中详细阐述了失败六种主要的重新定义：善意的提醒、成功的过程、有益的发现、上天的眷顾、学习的机会、另外的机遇。通过这些定义，文章鼓励人们从失败中学习，将其视为提升自我、创造新机遇的过程。文章以谷歌公司副总裁桑德伯格在失败后得到CEO佩奇的支持为例，展示了这种积极面对失败的态度在组织中的重要性。



第二十四讲 失败了？六个理由恭喜你失败！

打造一个能够从失败中学习的组织的重要性。这种组织不仅鼓励个人从失败中学习，还从系统层面进行操作。文章提出了四大原则：及早发现失败、鼓励报告失败、深入分析失败和主动实验失败。首先，组织需要及早发现小失败，避免其演变成大危机。其次，要鼓励员工报告失败，不必担心惩罚。第三，深入分析失败，明确失败种类，如无视规章、粗心大意等。最后，对于探索创新，要主动实验失败，保持一定的失败率，但同时要精心计划。这些原则有助于组织在失败中学习，提升自身能力。



第二十五讲 打造从失败中学习的组织

领导力的第八项修炼——反思。反思是成功与失败都需要的，它能帮助我们从经验中提炼出知识，而不仅仅是积累经验。真正的反思不是简单地回顾过去，而是对已有的思考进行再思考，质疑并探索新的可能性。反思可以是事后的，也可以是事前的，如情景规划和预演失败。通过反思，我们能够更好地理解过去，应对现在，预见未来。



第二十六讲 反思＝思＋再思

反思是一种深入思考的过程，它包括四大要素：抽身而出、放下情感、转换角度和指导实践。抽身而出意味着从原有的想法中跳脱出来，以便更清晰地审视它。心理学家指出，人们在思考时倾向于遵循“最省力法则”，不愿轻易改变既有观念。通过反馈分析，如事前写下预期结果并与之后的实际结果对比，可以帮助我们做到这一点，同时还能防止因遗忘初心而导致的合理化效应。

放下情感是反思的另一重要要素，因为情感，尤其是正面和负面的情感，可能干扰我们对想法的客观评价。预演失败作为一种事前反思方法，通过设想计划失败的情景，帮助人们抽离情感，更公正地评估项目的风险。此外，负面情感如损失规避效应会进一步阻碍反思，让人们不愿面对并改正错误。

转换角度是反思的核心要素，它要求我们从不同的立场或视角重新审视问题。马云拿自己长相开玩笑的例子展示了如何通过转换角度赋予不利条件新的积极意义。换人思考是一个有效的转换角度技巧，想象别人处于自己的位置会如何行动，这有助于客观分析和放下个人情感。

最后，反思的目的是指导实践，无论是事前为即将进行的行动提供策略，还是事后总结经验以改进未来的行为。通过反思他人而非仅仅自我经历，我们可以更高效地学习，因为观察他人的成功或失败能直接应用于自己的生活和决策中。阅读和听课也可以成为反思的方式，但要将所学内容与实际相结合，运用到实践中去，才能真正实现反思的价值。



第二十七讲 有效反思包括四大要素

领导力的第八项修炼，强调领导者要不断反思并付诸行动。首先，领导者要问自己“我要改变什么”，这包括三个层次：改变行动、改变目标和改变心智模式。改变行动是最基础的反思，而改变心智模式则是最高级的反思，它能影响到其他目标和行动。英特尔公司的案例展示了从小反思到中反思的升级过程，以及如何通过换人思考放下情感，进行更客观的决策。管理大师德鲁克的例子则说明了如何在三个层次上进行反思，包括小反思、中反思和大反思，以及大反思如何指引中反思和小反思。



第二十八讲 三个层次，问“我要改变什么”

第三模块 现在，发现解决方案

领导力的本质在于深刻认识自我，将“我”作为领导行动的基石。这涉及对自身在指引方向、建立关系、讲述个人故事、教学风格、思考模式、失败与成功经验等方面的全面理解。书中引入了柯林斯的三环理论，该理论通过三个关键问题帮助企业从平庸走向卓越：企业应聚焦何业务成为全球最佳？企业对何业务充满激情？何业务能驱动其经济引擎？个人同样可以运用这一理论，通过自问“我的擅长是什么”、“我的热爱是什么”、“我的机会是什么”来发现人生愿景。书中还强调了热爱、擅长、机会的重要性，并指出避免追求兴趣而非热爱、技能而非擅长、小机会而非大机会、地图而非指南针等误区。

“我是谁”成为领导力的关键口诀，强调认识自己的核心。领导力不仅仅是做自己，更是成为自己。实现这一目标需要解决三大冲突：自我与他人的冲突、结果与原则的冲突、以及原则与原则的冲突。领导者需勇敢面对现实，解决集体难题，创造性地提供价值，并在追求个人卓越的同时，促进社会福祉。

领导力之路充满挑战，需要持续修炼。这包括承担责任、直面难题、与群众保持紧密联系、讲述故事、扮演教师角色、深思熟虑、从失败中学习、反思、认识自己以及成为自己。领导者的角色不仅是推动个人发展，更是引领团队和社会前进。

领导力必修课：动员团队解决难题